北京商报讯（记者 金朝力 卓洋）首都现代物流骨干网络体系建设取得关键进展。12月26日，首都现代 物流骨干网络体系建设阶段成果发布仪式在北京市平谷区举行。 作为京平综合物流枢纽的运营主体，北京京平综合物流枢纽产业发展有限公司（以下简称"京平物流公 司"）协同旗下各专业化子公司，全面负责本次相关项目的建设与运营。 此外，会上，"北方进口水果（北京）分拨交易中心"与"京平国际大宗商品数字供应链集配中心"正式揭 牌，一系列数字供应链贸易合作现场签约。这些举措不仅将强化枢纽的供应链集成与服务贸易功能，也 将通过畅通国内外优质农产品与物资渠道，促进消费升级与产业联动，为服务乡村振兴、推动城乡融合 发展注入新动能。 本次启用的前置仓—首都1号节点仓（赵公口仓）与前置仓—首都1号中心仓（黑庄户仓）由京平物流公 司旗下科技型物流企业京平畅联（北京）物流科技有限公司负责具体建设运营。其中，赵公口仓位于南 三环与南四环交通枢纽区域，重点服务周边5公里范围。该仓创新应用"夜间集约运输+仓内合单共配"模 式，着力实现生鲜等民生物资"一夜达"，并集成"平急两用"应急保障功能。同步运营的前置仓—首都1 号中心仓（黑庄户仓）作为面积超10 ...

据了解，京平综合物流枢纽是北京市打造"首都物流高地"的核心载体，已入选国家物流枢纽建设名单。未来，随着京平"H"型铁路扩能工程全线贯通，枢纽 公铁运能将提升至年4000万吨。 据介绍，根据项目规划，至2026年将在市区建成50个前置仓，并逐步推进总计约100个市内前置仓落地，最终形成覆盖。全市将逐步落地约100个前置仓，最 终形成覆盖全市、服务多元场景的智慧协同配送体系。 同时，作为城市配送网络的源头支撑，京平综合物流枢纽铁路南场区同日投用。该场区是京平"H"型铁路扩能工程的核心组成部分，由京平物流公司旗下的 北京市唯一地方铁路运营商——北京绿都京谷铁路运输有限公司负责建设与运营。场区设计年装卸能力达500万吨，重点服务大宗物资的"公转铁"运输，通 过"铁路专线+新能源重卡"的绿色集疏运体系，从干线物流环节夯实降碳、降本的基石。 此外，会上，"北方进口水果（北京）分拨交易中心"与"京平国际大宗商品数字供应链集配中心"正式揭牌，一系列数字供应链贸易合作现场签约。这两个中 心的建设与后续运营将由京平物流公司旗下负责贸易与供应链服务的京平国际供应链（北京）有限公司承担。这些举措不仅将强化枢纽的供应链集成与服务 贸易 ...

硬折扣业态热度又起 - 互联网大厂与零售企业集体进入硬折扣赛道 盒马NB战略升级并更名 全国17家门店集中开业 年底将开放多城加盟 京东折扣超市全国已开9家门店 美团“快乐猴”两个月落地5家门店 物美“物美超值”在北京多区域铺开[2][3] - 外资玩家奥乐齐加速扩张 自2019年进入中国后 今年3月启动“出沪入苏” 在苏州 无锡 常州新增7店 截至9月底在中国已开出79家门店[5] - 大厂集体下场的原因是消费更理性 价格更敏感 硬折扣业态能通过卖得更便宜更稳定获取增量 同时硬折扣适合做线下高频入口 能反哺线上流量并与到家业务打通[5] - 硬折扣的核心竞争力在于效率 其标准化模型为低毛利 高周转 少SKU 前端通过直采和规模采购压缩成本 后端用精简SKU降低库存复杂度和损耗[5] - 大厂的优势在于供应链整合能力强 规模议价有力 数字化能力可系统化选品 定价 补货和损耗控制 叠加线上流量和本地配送网络 新店更易起量[7] - 硬折扣对运营要求极高 毛利薄 成本不低 扩张过快易导致跨区域供给 品控 冷链和损耗管理出问题 模型跑偏会使性价比滑向低质低价[7] - 行业竞争是一场耐力赛 胜出关键不在开店速度或补贴 而在直采深度 运营精细度以及跨区域复制的稳定性[7] 本土会员店退潮 - 盒马X会员店于今年8月全面退出运营 主要原因为定位未站稳与模式过重[8][9] - 定位上 盒马品牌心智在高端与性价比之间模糊 削弱了会员制“更好 更值 更值得付费”的说服力[9] - 盈利上 会员店是重资产模式 店大 货多 人多 租金和人工成本高 对单店年销售额要求高 多数门店难达体量 叠加盒马整体经营压力 该业态成为财务负担[10] - 盒马退场后赛道未冷 武商集团在武汉开出首家WS江豚会员店 fudi会员商店牵手京东秒送并开始外埠扩张 高鑫零售M会员商店签约门店已超10家 果蔬好计划在南宁开出SUNNY DAYS阳光之日会员店[12] - 本土玩家难点在于对手山姆强势且仍在提速 以及客群更难做 价格敏感用户对会员费和服务溢价的接受度较低[12] - 会员店竞争核心在于供应链能否长期压住成本 商品力能否持续拉开差异 会员付费习惯能否养成 本土玩家需依靠更扎实的本土化打法[12] 密集换帅 - 今年零售圈出现高频“换帅” 奥乐齐 山姆 永辉均在几个月内完成最高管理层交接 指向行业需要更落地的打法[14] - 奥乐齐中国原CEO于10月卸任 中国区董事总经理陈佳升任CEO并直接向全球CEO汇报 换帅踩在“模型跑通 准备复制”的节点 旨在为加速扩张找到能冲规模且守住成本线的操盘手[15] - 山姆会员店中国区于10月换将 沃尔玛中国宣布前阿里集团副总裁刘鹏出任总裁 山姆进入“占位之后”阶段 需要既懂零售基本功又熟悉数字化和用户运营的领导者 以提升商品供应链贴近中国市场及精细化会员经营[15][17] - 永辉于9月聘任王守诚为CEO 其于10月13日首次以新身份亮相并披露门店调改进展 公司方向是持续推进“学胖东来”调改 让熟悉内部链条的人接棒以缩短决策到执行距离[17] - 换帅潮反映行业拐点下 零售竞争回归供应链 效率和执行硬功夫 带队者的落地能力变得比“说得好听”更重要[17] 山西美特好储值卡“挤兑” - 12月 山西区域零售企业美特好遭遇“储值卡挤兑” 情况已持续三个多月 顾客集中刷预付卡消费 累计兑付约11至12亿元 最高时单日接近2000万元[18][19] - 储值卡在经营承压时从“现金蓄水池”变为“随时要兑现的负债” 刷卡消费比例上升导致现金流回笼减少 加剧企业支付房租 工资 货款的压力[19] - 压力集中爆发与公司近期门店调整节奏有关 10月公司推出“双品牌战略” 升级部分大店为“开心大集会员店”并关闭一批不符合新标准的门店 若沟通不清 外界易将动作解读为资金紧张[21] - 挤兑形成规模后产生连锁反应 供应商因现金回笼减少而趋紧供货 导致门店补货延迟和货架空置 相关信息在社交媒体传播加重顾客不安 形成恶性循环 黄牛低价收卡加剧了抢购[21] - 公司近年在新业态等方向投入较重 回款周期长 外部融资和流动性缓冲不足使短期集中兑付暴露了资金期限错配问题[21] 前置仓们走到线下 一店+n仓 - 前置仓玩家开始向“线上履约+线下门店”模式转向 小象超市12月在北京开出首家线下店 朴朴计划在福州开出一间约5000至6000㎡的大店[23][24] - 转向背后有三层考量 第一 纯线上履约成本（仓租 人力 获客）越来越高 线下店可“一店多用”摊薄成本 第二 即时零售成为日常采购 线下陈列 试吃能补足生鲜等品类的信任感 第三 在店仓一体模式等夹击下 走到线下可将竞争扩展到体验和心智[25][27] - “大店+N仓”组合加速成为行业主流 京东七鲜将买菜业务和超市合并 “1+N”成为明确扩张路径 盒马继续推进前置仓布局 大润发 永辉等传统商超也在补全渠道能力[27] - 该打法逻辑清晰 从竞争角度能铺密服务网络 补覆盖盲区并截流对手订单 从供应链角度 “一盘货”协同能提升周转效率并承接平台新增订单 山姆早前已验证以仓储大店为核心叠加卫星前置仓的模式[27] - 生鲜零售的关键在于谁能更好融合线上线下 线下负责体验和信任 线上负责复购和效率 难点在于供应链的全渠道适配[28] 超市调改潮深陷漩涡 - 超市“学胖东来”调改潮进行一年后 行业关注重点从谁改得早改得多 转向改完能否站住并实现盈利[29] - 调改店开业阶段表现不差 永辉称调改店客流回升 部分门店实现盈利 物美计划将“胖改”门店加速推到近百家 大润发计划三年调改500家 动线 陈列 服务等重做能短期聚人气并回暖销售[30] - 但多家传统商超三季报显示整体压力依旧 客流被线上 折扣店 会员店分走 关店带来阶段性成本 人工 租金等固定费用上涨 导致门店“更好”但不一定“赚钱”[32] - 调改真正卡脖子之处有三 第一 供应链需重新搭建 直采等压力可能传导至上游影响供给稳定 第二 装修 员工激励 关店改造等投入在销售承压时放大现金流压力 第三 “成本先涨 效率未必跟上” 流程再造 损耗控制等细活难度大 生鲜损耗易吞噬增量[33] - 分水岭在于热度过去后的复购 消费者反馈出现分化 有人认可环境服务变好 有人对价格 品类等不满意 这些最终影响复购和利润[33] 互联网零售收拢阵地 聚焦自营 - 互联网零售企业收缩战线 聚焦自营 京东清仓永辉股份 盒马与三江购物将终止合作 减少外部股权捆绑 将线下业务拉回自营体系[34][35] - 参股传统商超虽能快速获取门店 但双方在调改节奏 选品定价 会员运营等关键环节难同频 效率被拖慢 集中资源自建线下网络成为新打法[35] - 竞争格局变化源于即时零售速度卷成标配后 差异化竞争成为关键 线上难以单独解决生鲜新鲜度 熟食安全信任 高端商品溢价场景等问题 线下店重新变得重要 成为品质展示 建立信任 沉淀会员和提高复购的抓手[35][37] - 平台线下布局开始搭组合拳 用前置仓解决覆盖和时效 用线下店做体验和转化 再配社区高频折扣业态吃日常复购 竞争核心转向体系化能力 履约成本 线下体验转化和社区复购[37] 区域零售出圈 - 部分区域零售如鲜风生活 农夫刘先生 淘小胖以及成山农场等吸引业内目光 它们未盲目学习一刀切调改 而是从本地消费者切入重做门店与商品[38][39] - 区域玩家起势核心在于线下竞争逻辑换挡 标品价格透明 线上与折扣业态拉平价格线 使非标能力成为拉开差距的关键 如生鲜鲜度 熟食现制品质与效率 现场服务带来的信任感[39][41] - 区域新势力面临挑战 体验型门店“人多 加工多 现场重” 成本天然更高 在租金更贵城市或客流下滑时利润易吃紧 生鲜熟食业务品控 损耗 培训难度高 执行走样会影响口碑 同时跨城复制依赖本地供应链和消费习惯 门槛较高[41] - 行业竞争从“比谁更便宜”转向“谁的非标供给和现场体验更扎实” 区域商超能否从一时出圈走向长期生意 取决于能否将本地优势沉淀为稳定的供应链和运营体系 并在成本 效率 体验间维持平衡[41] 新旧零食店交替 - 零食行业进入存量竞争 增长不再仅靠铺渠道和砸营销 成本 周转和 proximity to consumer 成为关键[41] - 量贩零食成为最大变量 鸣鸣很忙 万辰集团等以“低价+密集开店”方式在县城和社区快速铺开 拉低主流价格带并将购买场景带回线下 门店密集导致头部企业点位重叠 竞争演变为贴身对打[42] - 资本方面 鸣鸣很忙于4月底递表港交所 10月更新招股书 万辰于9月23日递表港交所 双方争夺“港股量贩零食第一股” 为后续扩张和供应链投入备足弹药[44] - 传统品牌压力集中暴露 良品铺子引入国资计划终止 外部输血落空 经营陷入“不降价难抢客 降价又压毛利”的两难 门店收缩 其高端定位被价格战冲淡 代工模式难筑成本和品控壁垒[44] - 三只松鼠选择向线下求解 2025年试点“一分利便利店”并推全品类生活馆 但加盟管控 跨品类供应链能力及与量贩门店的正面竞争使其前路充满不确定性[44] - 行业未来比拼的是谁能把“低价走量”的薄利生意做得更稳更久 核心在于供应链硬度 损耗与运营精细度 库存周转和现金流 以及能否跑通“第二曲线” 将门店升级为多品类硬折扣或社区型超市以对冲价格战[45] 即时零售补贴大战 - 7月初即时零售补贴竞争战火升级 淘宝闪购宣布新的500亿元补贴计划 并将7月5日设为“冲单日” 美团快速跟进上线“0元购自取券”并叠加满减券 京东启动“双百计划”拟投入超百亿元[47][48] - 补贴力度推高订单峰值 淘宝闪购披露峰值单日达8000万单 美团公布峰值达1.2亿单/天 刷新其此前9000万单/天记录[49][51] - 平台集体加码是因为即时零售“见效快” 投入能立刻拉回单量和声量 阿里意在抢增长 在传统电商放缓下稳住存在感 美团意在守阵地 保护其核心用户心智 京东则“不得不打”以避免前期投入打水漂[51] - 补贴大战带来两个并行结果 一是市场被短期做大 峰值数据明显上移 二是价格战压紧利润 使财务压力更早更直接浮出水面[51]

城市商业布局体系完善 - 推动步行街（商圈）高质量发展，打造消费升级载体、城市形象名片和对外开放窗口 [1] - 开展全国示范步行街（商圈）创建，结合城市更新，“一街一策”“一圈一策”推进设施改造和业态升级 [1] - 促进国内外优质品牌、新业态新模式新场景集聚，优化营商和消费环境，打造一批立足本地、辐射全国、面向世界的全国示范步行街（商圈） [1] 城市商业业态升级 - 促进线上线下融合发展，指导商贸流通企业与电商企业合作，通过即时零售模式实现线下商业载体与线上平台联动 [1] - 发展平台下单+门店配送、门店下单+即时配送等模式 [1] - 鼓励电商企业与快递企业合作，整合零散需求订单，发展共同配送、集中配送，推广即时配送、无人配送 [1] - 利用城市空间布局前置仓、智能快件箱、快递综合服务站等设施，提高末端配送效率和服务质量 [1] 城市商业运行保障强化 - 完善应急保供体系，建立完善城市应急保供预案，强化市场运行分析监测，提升应急响应速度 [2] - 加强生活必需品流通保供体系建设，提升重点设施防灾减灾救灾能力和供应链韧性 [2] - 支持新建商业设施集成“平急两用”功能，拓展存量商业设施使用场景，纳入商务领域“平急两用”公共基础设施范围 [2] 城市商业空间利用优化 - 强化新兴技术赋能，加强人工智能、物联网、云计算、区块链、扩展现实等技术在城市商业体系中集成应用 [2] - 在运营端，完善城市商圈大数据平台功能，拓展全国重点步行街（商圈）客流量、营业额监测范围和时间频次，深入分析研判消费特点及趋势 [2] - 在消费端，完善智能导引、精准营销、云上购物、沉浸体验等智慧商业新模式，推广一批“人工智能+消费”场景 [2]

即时零售行业竞争格局 - 2025年夏季美团、淘宝闪购、京东三大平台发起外卖补贴大战 单日订单峰值达2.2亿单[1] - 即时零售市场2030年规模预计突破3万亿元 复合增速达25% 线上电商渗透率将从6%提升至15.7%[8] - 远场电商2024-2030年规模从1.23万亿增至1.56万亿 复合增速仅4.1% 部分货架电商平台面临GMV下滑风险[9] 前置仓模式发展历程 - 前置仓模式起源于1996年美国Webvan 1999年上市首日估值79亿美元 2001年因激进扩张破产[1] - Instacart继承Webvan模式 2023年上市市值117亿美元 亚马逊2007年推出Amazon Fresh 2014年拓展当日达业务[2] - 国内2015年出现每日优鲜、京东到家、盒马等探索者 2022年每日优鲜亏损超百亿后破产退市[3] 企业财务表现 - 叮咚买菜2024年GMV 255.6亿元同比增长16.3% 营收230.7亿元增15.5% 首次实现GAAP盈利4.2亿元[5] - 叮咚买菜2025年Q2 GMV 65亿元增4.5% 营收59.8亿元增6.7% GAAP净利润1.1亿元增59.7%[5] - 朴朴超市2024年首次年度盈利 年收入约300亿元 规模超叮咚买菜[5] - 沃尔玛中国2025年Q2净销售额58亿美元(416亿元人民币)增30.1% 电商销售额增39%[6] 前置仓布局现状 - 沃尔玛在中国拥有455个前置仓和云仓 支持1小时内配送[7] - 叮咚买菜采用300-400平米社区前置仓 朴朴超市使用800-1500平米大仓模型[5][7] - 美团拥有约1.5万综合闪电仓和2万垂类仓 淘宝闪购上线2万+闪电仓[12] 平台竞争策略 - 饿了么推出品牌近场官方旗舰店模式 2024年末超2万家门店 计划3年内达10万家[11] - 美团对深度合作仓提供房租补贴、冷库补贴等支持 旗下自营品牌覆盖多赛道[12] - 京东加速前置仓布局 2025年6月在京津落地18家仓店 依托冷链和配送网络优势[12][13] 行业发展趋势 - 即时零售主要分流线下实体店客群 2024年便利店企业即时零售销售占比达28%[8] - 药店O2O渠道占比从2023年Q1的3.5%提升至2025年Q1的8.2%[8] - 美团牵牛花SAAS系统服务超6万家门店 65%前置仓使用该系统中台系统[15] 市场竞争态势 - 拼多多、抖音、小红书预计将入局即时零售 形成巨头全面竞争格局[14] - 生鲜、酒水成为核心竞争品类 叮咚买菜已入驻淘宝闪购和京东秒送[14] - 中小前置仓需聚焦巨头尚未覆盖的细分领域寻求生存空间[16]

行业动态：大卖场集体布局前置仓 - 多家大型零售商加速布局前置仓模式，永辉超市计划在关店较多地区加快布局以防止市场份额流失[3] - 大润发已将前置仓纳入企业发展规划，京东在整合业务后也转向聚焦前置仓模式，弱化店仓一体化[3] - 麦德龙在长春加速拓展前置仓网络，2025年5月将有两家新仓投入运营以完善即时配送能力[3] - 前置仓并非新事物，但在当前市场压力下被大卖场视为破解困局的新方案[3] 模式转型：从“仓店合一”到独立前置仓 - 永辉超市正从“仓店合一”模式向更独立的前置仓模式转型，部分门店后场已实现完全独立运作，前后场库存分离[5] - 山姆会员店的成功示范是推动前置仓模式升温的关键因素，其依托近500个前置仓（云仓）实现电商销售额占比超过50%[5] - 山姆模式的核心在于会员制锁定高频高客单用户、严格控制SKU数量以提升效率、以及强大的仓配网络和数字化能力[7] - 山姆的成功打破了“前置仓必亏损”的行业魔咒，但其模式能否被大卖场成功复制尚待验证[7] 战略价值：前置仓对大卖场的意义 - 前置仓帮助大卖场补齐即时零售短板，截留流向其他渠道的即时消费需求，并引入新线上流量和年轻用户群体[9] - 线下主业持续承压是深层原因，电商、社区团购和折扣店分流客源，导致客流减少、客单价下降成为行业常态[9] - 以永辉超市为例，2024年亏损14亿元，中百集团全年亏损或达6亿元，门店关闭和坪效下滑问题突出[11] - 前置仓被视为大卖场跳出线下流量瓶颈、打造独立线上销售体系、寻找“第二增长曲线”的重要方向[11] 成本与投入：前置仓的资产属性 - 前置仓模式并非轻资产，其建设和运营投入巨大，单仓投入根据企业不同在50万元至300万元之间[11] - 山姆前置仓单仓投入约50万元，小象超市约200万元，朴朴超市高达250-300万元，叮咚买菜转型大仓模式后单仓投入也提升至150万元以上[11] - 投入差异主要体现在冷链设施和配套服务上，冷链设备是最大支出项[13] - 将部分过剩门店空间改造为前置仓可提升资产利用率，分摊固定成本，并提升门店员工人效[13] 挑战与难点：盈利与转型壁垒 - 高昂的履约成本是核心挑战，每个前置仓需承担租金、水电、骑手、人员等一系列成本，行业实现盈利的案例有限[16] - 朴朴和叮咚买菜的盈利依赖于区域深耕、高订单密度、优化商品结构和自建供应链，难以全国复制[16] - 传统商超的商品结构偏向“大而全”，难以兼顾前置仓所需的高周转率和高毛利品类，缺乏针对即时零售的差异化商品[18] - 商超原有供应链体系和组织架构灵活性和响应速度有限，难以满足前置仓小批量、高频次的补货配送要求[20] - 前置仓模式本地化属性强，盲目全国扩张易导致资源分散、订单密度不足、成本难以摊薄，加剧亏损风险[20] 前景展望：前置仓的角色定位 - 前置仓很难单独拯救大卖场，它更像是大卖场整体转型战略中的一块重要拼图，提供新的业务增长点和转型契机[22] - 大卖场仍需回归零售本质，进行多维度自我革新，将线下门店的商品力、服务体验做到极致[22] - 前置仓既映照出传统大卖场的焦虑与渴望，也代表一种可能的转型方向[22]