在美豪丽致酒店的发展版图中，吴传俊用十七年从基层前台起步，最终成为酒店总经理，兼任华西区域 学院院长与品质督导，以热爱与坚守诠释酒店人的独特温度。 职业生涯：从基层到管理者的蜕变之路 价格管理：一周内完成全渠道价格体系梳理，根据季节、客源灵活调整房价。旅游旺季适当提价，商务 客源推出含住宿、早餐、会议服务的套餐，ADR提升超8%； 品质提升：严抓"十大品质禁令"与"五色抹布标准"，建立日常检查机制。要求客房清洁按颜色区分抹布 用途，通过神秘客人暗访、满意度调查及时整改问题，员工实操考核合格方能上岗，一个月内好评率升 至98.47%； 团队建设：推进"星龙计划"培训，为新员工开展基础技能实操，为管理层提供领导力培训。构建人才梯 队，从基层选拔后备领班，从领班中选拔后备主管，定期评估调整。每月组织户外拓展、聚餐等团建活 动，增强团队凝聚力； 营销创新：线上每周开展抖音直播展示客房、餐饮，制作短视频介绍优惠活动，线上预订量占比从30% 提升至40%。线下加强协议客开发，与周边企业签订协议，协议客占比提升5%，推出商务套餐和会议 优惠，商务客源市场份额扩大。 2008年入行时，他从最基础的前台岗位做起。十七年间，他参 ...

核心观点 - 公司通过高薪酬高福利、员工赋权、诚信经营和品质优先策略 构建独特商业模式 被喻为"没有淡季的6A级景区" [1][2][9] - 公司坚持质量优于规模的发展路径 关闭盈利门店以维护经营标准 拒绝盲目扩张 [7][8] - 公司认为对"人"的重视是成功关键 形成员工-顾客-社会的良性循环 [2][10] 经营理念 - 1999年将1700万元收入的50%分配给员工 建立高薪酬高福利模式 [2] - 经营模式可借鉴但不可复制 需结合企业自身环境与文化 [3] - 设立500元投诉奖和无理由退换货政策 以诚信换取口碑与信任 [9] 质量管理 - 制定1000多种数万页操作手册 动态更新并严格执行 [7] - 反对压低供应商报价的短视行为 强调合理毛利率以尊重商品 [6] - 关闭不符合标准的盈利门店 优先保障品质与顾客体验 [7] 发展策略 - 专注河南区域市场 追求做精做久而非全国扩张 [8] - 通过中央厨房生产微利食品（如豆芽）满足民生需求 [9] - 目标成为行业服务升级的"鲇鱼" 推动高质量发展 [8] 员工管理 - 一线员工无需层层上报即可响应顾客需求 [10] - 通过培训、文化建设和公平制度实现赋权与管理统一 [10] - 对员工信任与尊重被视为企业长久发展的基石 [2][10] 行业观点 - 反对价格战和内卷竞争 倡导品控投入与员工培训 [6] - 认为中国14亿人口消费市场潜力巨大 否认消费降级 [12] - 建议企业发展节奏应注重品质提升而非盲目求快 [12] 企业环境 - 肯定政府营造的营商环境 提及交警协勤和部门维权支持 [12] - 强调企业与政府互信的重要性 反对相互拆台 [12] - 呼吁企业家主动承担社会责任 共同推动社会发展 [12][14]

核心观点 - 公司通过重视员工福利和顾客服务实现高质量发展 形成良性循环 被视为零售行业的标杆企业 [2][3][10] - 公司坚持不盲目扩张 注重经营质量和顾客体验 即使关闭盈利店铺也要维护发展理念 [8][9][10] - 公司以诚信经营换取市场信任 通过无理由退换货和高标准品控建立竞争优势 [10][6][7] 对"人"的重视 - 1999年公司盈利1700万元后立即将50%利润分配给员工 建立高薪酬高福利模式 [3] - 公司认为对员工好可促使员工对顾客好 进而形成企业向善发展的良性循环 [3] - 经营模式难以完全复制 需结合企业自身环境和文化理解 而非简单照搬表面做法 [4] 经营理念与品质控制 - 反对通过压低供应商报价增加利润的模式 认为低毛利率是不尊重商品的行为 [6] - 制定1000多种数万页操作手册并动态更新 确保经营标准落到实处 [8] - 关闭盈利店铺因更注重经营质量 不愿为规模牺牲品质和顾客体验 [8][9] 发展策略与市场定位 - 不追求全国连锁或跨国发展 优先优化现有店铺管理服务 条件成熟再考虑新店 [9][10] - 目标成为行业样板和鲇鱼 激活整个零售行业服务升级和高质量发展 [10] - 坚持做精做久而非做大做强 发展节奏追求稳健可持续 [9][10] 诚信建设与客户服务 - 严格执行无理由退换货政策 设立500元投诉奖 用成本换取口碑 [10] - 建设中央厨房生产微利食品（如豆芽）以满足群众需求 [10] - 赋予一线职工即时响应顾客需求的权限 通过培训和文化建设实现权责统一 [10][11] 行业环境与企业家精神 - 认为中国14亿多人口消费体量巨大 消费降级论调不成立 问题可能在于产品服务质量不足 [12] - 强调营商环境需要政府企业共同创造 政府提供执法支持（交警执勤/侵权处理）是企业发展保障 [14] - 倡导企业家主动推动社会美好发展 而非单纯依赖国家力量 [15][16]

核心观点 - 公司通过以人为本的经营理念和高品质服务实现高质量发展 拒绝盲目扩张 注重可持续性和社会价值 [1][2][5] - 公司将员工福祉与顾客满意度深度绑定 形成良性循环 并通过充分赋权提升运营效率 [2][6] - 公司坚持品质优先原则 关闭不符合标准的盈利门店 反对行业价格战 倡导健康商业生态 [4][5] - 公司以诚信建设为核心竞争力 通过无理由退换货等政策建立市场信任 [5] - 公司认为中国消费市场潜力巨大 当前需聚焦产品和服务质量提升而非过度担忧消费环境 [7] 经营理念与商业模式 - 1999年将1700万元利润的50%分配给员工 形成"员工-顾客-社会"良性循环 [2] - 经营模式具有参考性但不可简单复制 需结合企业自身环境与文化 [2] - 拒绝通过压榨供应商获取利润 主张通过提升品控和员工培训实现可持续发展 [4] - 制定超1000种数万页操作手册并动态更新 确保标准化执行 [4] 品质控制与门店策略 - 关闭部分盈利门店因不符合经营质量要求 优先保障品质与顾客体验 [4] - 中央厨房生产豆芽等食品利润微薄但仍坚持运营 满足民生需求 [5] - 严格执行无理由退换货政策 设立500元投诉奖换取口碑 [5] 人力资源管理与赋权 - 一线员工无需层层上报即可响应顾客需求 通过培训和文化建设实现权责统一 [6] - 对"人"的重视是成功关键 强调尊重员工成就团队 [2] 发展策略与行业定位 - 暂不走出河南 优先优化现有门店 条件成熟时再考虑新店 [5] - 无意成为全国连锁或跨国巨头 定位为行业鲇鱼推动服务升级 [5] - 学习家乐福等国际商超经验 同时中国经验也被国内外企业借鉴 [8] 市场环境与企业家精神 - 中国14亿人口消费体量巨大 消费低迷论可能与产品服务质量不足有关 [7] - 政府提供交警协勤、知识产权保护等支持 优化营商环境 [7] - 倡导企业家主动承担社会责任 共同构建美好发展环境 [8]

公司经营理念 - 公司追求基于服务社会和提供放心产品的高质量发展而非单纯盈利 [2] - 公司认为对员工的重视是成功关键 1999年将1700万元利润的50%分配给员工 [3] - 经营模式强调良性循环：对员工好→员工对顾客好→顾客对社会好→企业向善发展 [3] 管理模式 - 员工高薪酬高福利模式被视为良性商业逻辑而非违反商业规则 [3] - 一线职工被赋予即时回应顾客需求的权限 通过培训和文化建设实现权责统一 [9] - 公司制定1000多种数万页动态更新的操作手册确保经营标准落地 [7] 扩张战略 - 公司主动关闭部分盈利店铺以维护经营质量和顾客体验 拒绝牺牲品质换取规模 [7][8] - 暂未走出河南因优先追求做精做久而非盲目扩张 待条件成熟再考虑新店 [8] - 明确不追求成为全国连锁或跨国巨头 定位为行业服务升级的样板和鲇鱼 [8] 品质管控 - 反对通过压低供应商报价增加利润的短视行为 认为需尊重商品合理毛利率 [6] - 强调品控投入：不合格产品下架 优质产品上架 对员工加强培训并涨薪 [6] - 中央厨房生产微利食品（如豆芽）仍坚持运营以满足群众需求 [8] 诚信体系 - 将诚信作为核心竞争力 通过无理由退换货和500元投诉奖换取口碑 [8] - 诚信被视为商业智慧而非单纯道德选择 用真诚换取信任赢得市场 [8] - 实践证明选择"难而正确的路"具有长期商业价值 [8] 网络舆情 - 认为网络流量是双刃剑 企业需坚守经营本质而非刻意追求流量 [5] - 对合理质疑立即整改 对恶意诋毁采取法律措施维护权益 [5] - 呼吁完善法规遏制造谣行为 避免企业被片面攻击全盘抹杀 [5] 行业观点 - 反对行业内卷和价格战 指出过度竞争导致企业自身难以盈利 [6] - 倡导行业聚焦服务升级和高质量发展而非低水平竞争 [8] - 中国消费市场体量庞大（14亿人口） 消费降级论调可能与产品服务质量不足有关 [10] 政企关系 - 政府提供重要支持包括交警协勤和知识产权保护等营商环境优化 [11] - 认为良好营商环境需要政府与企业共同创造 避免相互拆台 [11] - 民营企业被视为国家发展的重要力量 更多优秀民企成长将推动国家发展 [12] 企业家精神 - 企业家应主动作为而非等待他人或国家行动 有能力者应为国分忧 [13] - 新时代企业家精神体现在共同推动社会向更美好方向发展 [13] - 中国商业经验已具备国际借鉴价值 国内外企业赴许昌参观学习 [13]