企业人效管理实践现状 - 人效管理概念已发展约10年 但多数企业实践效果不佳 仅有少数企业通过人效管理推动经营并提升人力资源部门地位[1] - 大量企业人效管理项目中途停滞 观察显示数十家企业在相同陷阱中失败[1] 管理层战略缺陷 - 企业战略不清晰且业务重点不明 预算分配模式固化 仅按往年格局进行分配[1] - 人力资源部门缺乏人力分配的信息和权限 在受限环境下推进工作[1] - 管理层在舆论影响下仓促启动人效管理 设定不切实际的目标 遇阻力即放弃 导致员工对改革产生免疫[1] 人力资源部门职责错位 - 人效管理责任被简单归咎于人力资源部门 使其单枪匹马推进工作并成为众矢之的[2] - 业务部门和职能部门集体抵制 管理层未提供支持却要求结果[2] 人力资源指标体系问题 - 过度关注低阶指标 仅用整体业绩除以人力投入得出表面数字 无法深入业务和组织发现人效洼地[3] - 偏重前台业务部门人效提升 忽视中后台人力资源浪费 导致内部不公平和官僚体系膨胀[3] - 仅紧盯人效结果指标 忽视驱动因素 缺乏专业指标影响力[3] 人力资源工具失效 - 无法有效赋能业务部门 选用育留等基础功能薄弱 面对业务求援束手无策[4] - 人力资源部门远离业务 不理解人力投入与产出的关系 进行外行管理[4] - 轻视专业方法论价值 习惯自行探索 导致企业浪费时间和资金且拒绝反思调整[4] 人力资源团队内部分裂 - 人力资源负责人缺乏事业心且风险规避 在人效管理工作中消极应对[6] - 任务分配不合理 由单一模块(如薪酬绩效)孤立承接 其他模块袖手旁观[6] - 部分人力资源人员选择性忽视核心问题 固守传统套路并宣称人效管理无从实施[6] 业务部门抵制态度 - 业务部门天然不支持人效管理 以特殊性为由反对公司标准 认为限制人力将影响业务[7] - 除非建立公平公开的规则并使优秀部门受益 否则人效管理难以获得认可[7] - 低人效业务部门持续试图破坏管理措施 这是人性使然[7]

人效管理理念误区 - 企业人效管理常采用"以考代管"方式 人力资源部将激进标准分解至业务部门 导致业务部门因未将人效纳入年初计划而普遍难以达标[1] - 老板因感知组织效率问题而启动人效管理 但存在信息不对称 直接设定统一标准（如人均营收10万美元或人效提升30%）引发内部冲突[2] - 三方均存在理解偏差：老板设定标准粗暴 业务部门有合理理由 人力资源部未发挥专业职能作用[3] 科学人效管理方法 - 应基于战略理解设定差异化产出指标 采用高阶人效指标而非仅低阶指标 通过"人效解码"合理配置资源[3] - 需结合"人效赋能"应用组织与人力资源创新手段实现速赢 避免走捷径导致陷阱[3][4] - 考核设计需平衡独立性与系统性 作为红线指标在标准之上追求经营产出最大化 并设置人工成本结余分享等额外奖励[8] 考核体系整合方案 - 避免专项考核错误：单独颁布政策并强联动年终奖金的做法违背契约精神[5] - 避免简单加载错误：在平衡记分卡中人效指标权重最多不超过8% 难以引起重视[7] - 应使人效指标既拥有独立位置又融入绩效系统 形成类似红线指标的约束机制[8] 试点实施策略 - 选择有人效提升潜力的业务单元作为试点 组建混搭精英团队（HR骨干+业务+财务+外部专家）[11] - 老板亲自挂帅以获取资源与权限支持 团队定位为排头兵需将理念转化为可落地政策[11] - 团队成员需跳出专业逻辑聚焦生意 通过流程再造（如业务与人力协作）和预算调整实现协同创新[12][13] - 淘汰不能提供价值增量的成员 最终沉淀方法论并培养人才 为全面推广奠定基础[14][15]

人力资源部在人效管理中的角色演变 - 57%的企业将人力资源部作为人效管理主责部门 较2022年的45.2%显著提升[1] - 人力资源部在实施人效管理时普遍存在操作困难 主要体现为指标下派引发业务部门抵触[1] 信息掌握程度对人效管理的制约 - 有效人效管理需深度理解战略信息 包括增长引擎业务定位和核心营收目标[4] - 需全面掌握业务运行信息 涵盖流程环节配置与人力投入对应关系[4] - 跨部门数据获取存在系统性障碍 战略与运营部门数据协同难度显著[5] 权力配置对人效管理的影响 - 人力资源预算实际由财务部门与老板主导 人力资源部仅有有限调整权限[7] - 人力资源预算监管存在明显漏洞 业务部门可通过体外循环规避管控[7] - 人效考核在绩效体系中权重不足 通常仅占平衡记分卡财务维度部分比例[9] 人力资源部门意愿与组织环境 - 职能部门中具备事业心态人员占比不足20% 多数人员倾向选择低投入工作模式[10] - 创新尝试易遭遇组织内部阻力 包括资源协调困难与团队配合缺失[11] - 人力资源部价值创造认可度仅43% 与人效管理责任分配存在认知错位[12] 人效管理责任体系重构方案 - 战略层级管理应由老板直接负责 因人力资源配置直接影响财效与财务指标[16] - 建议建立跨部门人效管理委员会 整合战略运营与人力资源部门协同[16] - 人力资源弱势企业可改由战略运营部门主导 基于信息与权力优势实现管控[17]

"人效管理"无疑是当下人力资源专业中最火的热词，细细算来，这个词火了已经超过十年了。每年穆胜 咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》里，60%左右的样本企业都承认，他们的老板或高管频繁提 及"人效"或"人效管理"。 一、哎，尴尬的人效管理 三、人效指标的两个计量口径 与概念的火爆相比，企业在实践领域的进展却有点尴尬，大量的人效管理项目都是以各种方式偃旗息 鼓。操盘项目的人力资源部一度认为，只要将企业整体的人效目标（如提升20%）分解到业务单元，自 然可以挤出编制和人工成本的水分，但结局却是高压指标之下的法不责众。 这自然引起了业务部门的强烈反感，他们反感HR刻舟求剑，也反感老板简单粗暴，甚至认为HR充当了 老板砍向员工的那把刀。于是，好好的一个人效管理，变成了老板和HR的阴暗合谋，实在是让人唏 嘘。 如果人效管理再按这个思路走下去，必然成为专业的自嗨，甚至会成为专业沦落前的最后疯狂。如果预 料到这样的结果，我们是不是应该重新审视人效管理？ 二、人效管理为何炙手可热？ 人效管理这个概念能够大火，有两个阶段的环境因素在助推： 第一阶段，互联网商业浪潮袭来，各大企业面临不确定性，要求HR能够交付更加直接的工作结果， ...

核心观点 - 萨莉亚通过极致性价比和全产业链控制实现逆势增长 年客流量达2亿人次 净利润81亿日元同比增长58% [1][3] - 公司将工程思维应用于餐饮经营各环节 将成本控制和效率提升转化为技术问题 [13] 价格策略 - 产品价格持续下降 焗饭从30元降至18元 意大利火腿从36元降至18元 [2] - 通过成本节约让利消费者 避免因预制菜被诟病 [10] 产品定位 - 提供"好吃不腻"的平价餐食 味道适中且分量充足 适合高频消费 [4][5][6] - 实施本土化改良 如在中国推出麻辣意面等特色产品 [7] 供应链管理 - 自主生产核心食材 包括生菜 玉米 大米等 [8] - 研发"萨莉亚18号"生菜 单颗出菜量提升至7盘(普通生菜仅2-3盘) [9] - 采用跨区域接力种植模式 使脱壳设备全年运转 每袋米成本降低5000日元 [9] - 建立物流基地+冷链运输+中央厨房体系 降低物流成本和厨房面积 [9] 运营效率 - 优化清洁流程 单店准备时间从1小时压缩至45分钟 年省成本上亿日元 [11] - 采用非标准化考核机制 激励员工自主提升经营效益 [12] 行业启示 - 日本企业展现极致性价比能力 [13] - 线下门店布局和全球化扩张策略值得借鉴 [13] - 通过执行效率实现低价优势 [13]

经济寒冬下的组织变革趋势 - 经济红利期企业更多通过组织创新口号进行宣传 但在经济寒冬下组织调整更聚焦降本增效和数据目标 [1] - 本年组织变革咨询需求显著增长 市场线索真实性提高 企业一把手普遍对平台型组织概念有深入了解且变革决心强烈 [1] - 企业组织能力差距在经济寒冬中加速分化 类似高考试金石效应使优劣差距无所遁形 [1] 组织变革中的两极分化现象 差生表现 - 多数企业在三台架构和市场化激励方面出现倒退 数据中台/组织中台/对赌跟投等创新概念退烧 [3] - 企业因变革失败回归传统管理模式 部分为维持形式创新导致薪酬结构复杂化和管理成本上升 [3] - 高管提及"想当年"等表述往往暗示其已在该领域认输 变革动作不顺利后普遍选择恢复原状 [3] 优生表现 - 头部企业在三台架构和市场化激励实现进阶 各领域变革举措形成联动并体现为高阶数据指标 [4] - 优秀企业注重员工共创共担共享机制 低调推进组织能力代际差距的构建 [4] - 优生企业从老板到高管保持学习型心态 通过持续试错迭代实现组织认知深度突破 [4] 组织变革成功关键要素 - 变革成功取决于坚持力度和认知深度 浅薄认知易受环境诱惑 坚定认知才能执行"难而正确的事" [4] - 平台型组织(PFO®)论坛提供方法论支持 帮助企业在竞对蒙眼期加速拉开差距 [5]