企业人效管理实践现状 - 人效管理概念已发展约10年 但多数企业实践效果不佳 仅有少数企业通过人效管理推动经营并提升人力资源部门地位[1] - 大量企业人效管理项目中途停滞 观察显示数十家企业在相同陷阱中失败[1] 管理层战略缺陷 - 企业战略不清晰且业务重点不明 预算分配模式固化 仅按往年格局进行分配[1] - 人力资源部门缺乏人力分配的信息和权限 在受限环境下推进工作[1] - 管理层在舆论影响下仓促启动人效管理 设定不切实际的目标 遇阻力即放弃 导致员工对改革产生免疫[1] 人力资源部门职责错位 - 人效管理责任被简单归咎于人力资源部门 使其单枪匹马推进工作并成为众矢之的[2] - 业务部门和职能部门集体抵制 管理层未提供支持却要求结果[2] 人力资源指标体系问题 - 过度关注低阶指标 仅用整体业绩除以人力投入得出表面数字 无法深入业务和组织发现人效洼地[3] - 偏重前台业务部门人效提升 忽视中后台人力资源浪费 导致内部不公平和官僚体系膨胀[3] - 仅紧盯人效结果指标 忽视驱动因素 缺乏专业指标影响力[3] 人力资源工具失效 - 无法有效赋能业务部门 选用育留等基础功能薄弱 面对业务求援束手无策[4] - 人力资源部门远离业务 不理解人力投入与产出的关系 进行外行管理[4] - 轻视专业方法论价值 习惯自行探索 导致企业浪费时间和资金且拒绝反思调整[4] 人力资源团队内部分裂 - 人力资源负责人缺乏事业心且风险规避 在人效管理工作中消极应对[6] - 任务分配不合理 由单一模块(如薪酬绩效)孤立承接 其他模块袖手旁观[6] - 部分人力资源人员选择性忽视核心问题 固守传统套路并宣称人效管理无从实施[6] 业务部门抵制态度 - 业务部门天然不支持人效管理 以特殊性为由反对公司标准 认为限制人力将影响业务[7] - 除非建立公平公开的规则并使优秀部门受益 否则人效管理难以获得认可[7] - 低人效业务部门持续试图破坏管理措施 这是人性使然[7]