由丹纳赫中国区前高管杨益、陈朝巍合著的《丹纳赫模式》一书，首次系统拆解丹纳赫赖以成功的核心 能力，将以"低调""神秘"著称的丹纳赫带到了公众视野。 以下摘自《丹纳赫模式》 丹纳赫是什么企业 2015 年 2 月，史蒂文·拉尔斯（Steven Rales）和他的长期搭档韦斯·安德森（Wes Anderson）作为共同出品人 制作的《布达佩斯大饭店》（The Grand Budapest Hotel）获得了第 87 届奥斯卡金像奖中包括最佳影片、最佳 导演等在内的9 项提名，并最终捧回了最佳原创配乐、最佳艺术指导等4 项大奖。 40年400次并购，1800倍回报。这不是神话，而是全球公认的 "并购之王"与"精益标杆"丹纳赫交出的硬 核成绩单。 丹纳赫究竟是一家什么样的公司？为什么美的、复星、药明生物等龙头企业都竞相学习？ 除了电影出品人，史蒂文还有一个更为成功的身份——市值在 2024 年一度突破 2 000 亿美元的纽交所上市公 司丹纳赫集团的创始人。他和他弟弟米切尔·拉尔斯（Mitchell Rales）在 1984 年一起创立了丹纳赫集团。 2019年2月丹纳赫集团以 214 亿美元并购通用电气的生物医药业 ...

丹纳赫集团商业模式 - 公司本质是长青并购基金加管理咨询机构的复合体 在资本市场和实体经济均获成功[4] - 从百万美元贷款起步发展为市值千亿美元跨国企业 实现超常发展[4] - 通过建立水质管理、测试测量、交通技术等战略平台 实现业务多元化布局和协同效应[6] DBS系统核心价值 - DBS是成功的核心密码 作为完整商业操作系统将管理理论转化为可执行、可量化、可复制的行动[3][4][5] - 系统具备持续进化能力 从精益生产延伸到创新增长、人才发展和领导力培养[7][8] - 通过八大核心价值驱动力平衡客户、员工和股东利益 基础工具包含价值流图、改善活动等提升运营效率[8] 并购战略与执行 - 并购策略始终与整体战略高度一致 从离散制造聚焦到医疗健康领域[6] - 坚持市场为先原则 发现高成长性行业并通过严格估值纪律确保股东价值创造[6] - 投后整合由DBS主导 采用首长负责制和DBS办公室实现高效整合 战略设计注重轻重缓急[6] 中国企业借鉴意义 - 丹纳赫模式被美的集团、药明生物等企业学习 不是简单模仿而是理解本质后的创新[10] - 中国市场的巨大潜力为公司提供新发展空间 同时中国实践为模式注入新活力[10] - 中国企业需建立XBS商业系统 需深入理解管理系统和战略认知 结合本土化实践[10] 长期发展哲学 - 成功根本在于长期主义与复利力量 培养持续创造价值能力而非追求短期利益[12] - 在AI科技革命背景下 通过更新理念和务实奋进建立符合新时代特征的管理体系[13] - 以开放心态学习全球最佳实践 以创新精神探索适合自身的发展道路实现超越[13]

不久前，美的集团董事长兼总裁方洪波在一次专访中谈到企业的转型路径。他表示，美的诸多管理实践，皆源于对发达国家跨国企业经验的学习与总结。 在列举学习对象时，除了广为人知的福特、丰田、特斯拉，他还特别提到了一个对国内读者相对陌生的名字：丹纳赫。 后来，为《丹纳赫模式》一书撰写推荐序时，方洪波更详细地提到丹纳赫对美的的影响。截止2024年，这套系统推动美的工厂效率年均提升约15%。 作为中国职业经理人中的代表性人物，方洪波将这本讲述丹纳赫模式的作品视为中国企业穿越周期的行动纲领，"对于包括美的在内的众多中国企业而 言，丹纳赫集团既是一面镜子，让我们看清差距；更是一把尺子，丈量出追赶的路径。" 40多年里，丹纳赫总计完成了近400次并购，花费约900亿美元，配合DBS（丹纳赫商业系统）赋能经营能力，创造出了约2000亿美元的市值，如果将被分 拆、出售的企业计算在内，其整体创造的股东价值接近2500亿美元。 根据丹纳赫2019年年报，自1984年至2019年，集团股票年均复合总回报率高达22%，超过巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦公司，也是1984年以来唯一一个 在每个五年周期持续跑赢标普500指数的美国上市公司。 《丹纳 ...

丹纳赫集团概述 - 公司是全球公认的"并购之王"与"精益标杆"，40年完成400次并购，实现1800倍回报 [2] - 2024年市值一度突破2000亿美元，2022年《财富》美国500强排名第118位 [5] - 1984年由拉尔斯兄弟创立，最初为房地产信托公司，后通过并购转型为多元化工业集团 [4][5] - 2019年以214亿美元并购通用电气生物医药业务，创集团最大并购纪录 [4] 业务发展与转型 - 业务组合每10年发生重大变化，从工业领域逐步转向医疗健康 [6] - 1991-2022年营收从不到10亿美元增长至315亿美元，年均复合增长率12% [25] - 毛利率32年间提升约30%，营业利润率提升约20%，净利润率提升约20% [25] - 2024年医疗健康业务占比近100%，包括生命科学、生物科技和诊断 [25] 核心竞争优势 - DBS业务管理系统使被并购企业营业利润率年均提升50-75个基准点 [14] - 赛沛被并购5年后毛利率提升10%以上，营业利润率从零提升至30%以上 [14] - 连续30年自由现金流超过净利润，每股收益年均两位数增长 [14] - 1984-2019年股东总回报近100000%，同期标普500回报仅4000% [9] 并购与资本运作 - 40年完成近400次并购，总花费约900亿美元 [11] - 分拆出售企业包括福迪威、盈纬达等，整体创造股东价值2500亿美元 [11] - 并购私募基金模式下资产管理规模超800亿美元，净内部回报率约21% [11] - 企业价值倍数从90年代11.5倍提升至2021年后22.4倍 [27] 人才培养与输出 - 为其他企业输送大量CEO，被列为新一代CEO工厂典型代表 [17][18] - 前高管任职企业包括万泰生物、富创精密、药明生物等中国公司 [19] - 35位前CEO执掌企业时股价表现比其他CEO时期好67% [18] 商业模式本质 - 业务本质为长青并购基金与管理咨询机构组合 [22] - 总部仅保留管理层、DBS办公室及支持职能部门 [28] - 通过业务组合优化和DBS赋能实现持续价值创造 [27]

丹纳赫的成功模式 - 公司通过40年完成400起并购实现1800倍收益增长，股价表现超越伯克希尔-哈撒韦，并购业绩比肩黑石、KKR [2] - 公司培养出拯救通用电气的传奇CEO拉里·卡尔普，其将通用电气分拆为三家领先企业 [4] - 公司毛利率从30%扩张至60%以上，体现卓越运营能力 [4] 核心成功密码 - 丹纳赫商业系统(DBS)被誉为"西方世界精益运营第一"，构成核心竞争力 [2] - 公司具备卓越的战略并购与整合能力，坚持"每一次并购都是价值增加"原则 [2][5] - 成功源于三大力量：常识的力量、系统的力量和文化的力量 [4] 常识的力量 - 公司决策遵循"永远以市场为先"原则，并购聚焦高壁垒、高ROIC领域 [5] - 坚持"复利的力量"基本常识，通过持续并购后整合创造价值 [5] - 商业本质是回归常识而非盲目增长，体现"常识为纲，贯彻有方"理念 [5] 系统的力量 - DBS是动态管理系统而非刻板手册，包含理念/执行/指标/工具箱等完整体系 [6] - 系统持续进化，通过吸收被并购企业优秀实践实现"抗熵增" [6] - 系统塑造企业文化，形成方法论与文化的良性循环 [6] 文化的力量 - 组织品格以"谦逊"为首，体现道家"上善若水"哲学，区别于传统等级文化 [6] - 核心品格还包括"极致、诚实、专注"，配合六大组织行为准则 [7] - 文化渗透至高管要求、并购融合等各环节，本质是文化成功 [7] 实践价值 - DBS方法论已在中国100多家企业实践验证，显著提升投资成功率 [8] - 经验适用于各类企业，帮助用常识抵御浮躁、系统对抗混乱、文化点燃希望 [8]

丹纳赫公司概况 - 公司40年股东回报达1800倍，超越伯克希尔-哈撒韦[2] - 累计完成超过400次并购，并购成功率远超行业平均水平[2][9] - 培养出30多位上市企业CEO，包括通用电气百年来首位空降CEO[2] - 从工业工具起家转型为生命科学巨头，市值超千亿美元[2] 丹纳赫商业模式 - 核心模式为"收购-DBS赋能-现金流再生-再收购"的商业闭环[4][8] - 独创"市场→标的→估值"三步法筛选机制，聚焦医学诊断/生命科学/生物技术等高增长赛道[9] - 建立5-10年长期项目库，前置评估人才与文化适配[9] - 通过"集团总部-平台-运营公司"架构实现业务协同[9] - 动态资产优化策略：成熟业务分拆上市反哺高成长领域[9] 丹纳赫商业系统(DBS) - 全流程操作系统覆盖生产、研发、营销、人力资源等环节[12] - 包含基础工具、精益工具、增长工具和领导力工具四大类[12][14] - 强调持续改进、数据驱动和客户导向理念[12] - 已验证在工业制造、医疗诊断、软件服务等多行业适用性[12] - 美的集团通过DBS实现工厂精益转型，药明生物打造WBS系统[20][30] 并购战略与执行 - 平均每月完成一起并购，累计投入近千亿美元[9] - 并购方法论：选对领域、买对公司、定对价格、整合优化、择机剥离[10] - 分拆策略实现"进可攻退可守"的资本循环[9] - 通过DBS实现"能力嫁接、产业升级"而非简单规模堆砌[12][25] 行业影响与标杆案例 - 被誉为企业管理"隐形哈佛"，管理输出能力比肩麦肯锡[14] - 模式被美的、公牛、复星、药明生物等中国企业借鉴[2][20] - 实现从成本领先到"成本+技术"双领先的模式升级[28] - 为全球化运营提供范本，平衡本土化与一体化[17][18]

丹纳赫模式核心观点 - 公司通过40年完成400起并购实现1800倍收益增长，股价表现超越伯克希尔-哈撒韦，并购业绩比肩黑石、KKR [1] - 成功核心在于两大能力：丹纳赫商业系统（DBS）和战略并购与整合能力，DBS被誉为"西方世界精益运营第一" [1][4] - 前CEO拉里·卡尔普将通用电气从危机中拯救并分拆为三家领先企业，体现管理能力传承 [1][4] 常识的力量 - 公司决策遵循"市场为先"原则，并购聚焦高壁垒、高ROIC领域，如水质管理和生命科学，避免盲目扩张 [5] - 并购后价值创造基于复利效应，与巴菲特"时间是优秀企业的朋友"理念一致 [5] - 毛利率从30%提升至60%以上，体现运营效率的持续优化 [4] 系统的力量 - DBS是可执行的动态管理系统，包含理念、工具、指标等，并持续吸收被并购企业优秀实践进行进化 [6] - 系统通过"抗熵增"机制保持生命力，形成方法论与文化双重驱动 [6] - 正心谷资本将DBS引入100多家被投企业，显著提升投资成功率 [8] 文化的力量 - 组织品格以"谦逊"为首，与道家"上善若水"理念契合，强调反思与人才吸引 [7] - 其他核心品格包括"极致、诚实、专注"，行为准则涵盖"深入现场""标准化工作"等六项 [8] - 文化融合是并购成功关键，高管需以身作则传递谦逊与务实精神 [7][8] 方法论与实践价值 - 《丹纳赫模式》首次系统拆解公司成功密码，为企业家提供可复制的管理启示 [4][8] - 经验适用于初创企业及行业巨头，强调常识、系统、文化三要素对抗环境不确定性 [9] - 正心谷资本通过DBS培训验证其跨行业适用性，推动企业竞争力锻造 [8]