"让文化IP巧妙转化为时尚符号，既激活了城市记忆，也为时尚注入了深厚的文化底蕴。"泺口服装城总 经理刘学谦介绍，在刚结束的济南时装周上，济南"泉锦鲤"形象IP登上T台，通过叙事化、沉浸式的时 尚表达，推动文化资源向消费市场有效转化，受到了消费者的热烈追捧。 一位头戴蓝紫簪花，身着古风服饰的少女展眼舒眉，现身大明湖景区西北角……9月14日，以"夏雨 荷"文化IP为核心打造的沉浸式文创空间——雨荷馆正式亮相明湖西岸。 "雨荷馆内每一处空间都围绕雨荷的意境展开，既传递古典韵味，又展示现代审美，让每一位走进这里 的市民游客都能感受到'湖光与人文共美，传统与时代同新'的魅力。"济南泉润资产运营有限公司经营 管理部副部长牛晓霞介绍，雨荷馆进一步拓展了互动体验功能，将文化创意与清雅湖景融为一体，主打 四季济南系列与湖畔雨荷系列产品。 "很受年轻人的喜爱，让济南夜游打卡有了新地标。"牛晓霞称，雨荷馆开放首日，大明湖景区暑期客流 显著增长，单日最高客流超11万人次，远超平常日均的8万人次，带动了景区及其周边消费。 正是这次城市IP与服装周的深度融合，推动了区域消费热潮。"泺口服装城联动场内4600余家商户，推 出大规模折扣促销 ...

报告行业投资评级 - 行业投资评级为看好，维持评级；海澜之家投资评级为买入 [15][16] 报告的核心观点 - 优衣库和海澜之家均以性价比胜出，但定位、模式和扩张路径差异显著。优衣库品牌力领先、客群多元，采用 SAP 模式，通过产品升级和直营大店实现全球扩张；海澜之家定位商务男装，窄客群、广覆盖，整合供应链，后期入局城市奥莱新业态 [4][11][13] 根据相关目录分别进行总结 引言 - 优衣库是全球大众服饰品牌典范，在中国零售额达 378 亿，是第一大服装、第二大男装品牌；海澜之家零售额 293 亿，位列男装品牌第一。两品牌性价比相当，报告剖析其差异并相互借鉴 [10][25] 商业模式探讨 定位：高线 V.S 低线，大店 V.S 小店 - 海澜之家聚焦全品类商务休闲男装，扎根中低线城市，以小店加密实现广覆盖，目标客群为 25 - 50 岁职场男性，2024 年在国内服装/男装中市占率为 1.3%/5.0%。优衣库强调基础款，客群多元，位于高线城市，通过直营大店实现高效运营，客群涵盖男/女/童，2024 年在国内服装/男装中市占率为 1.7%/2.3% [11][31] - 海澜之家门店多为街铺，面积小、陈列密度高，截至 2025Q1 有 5812 家，平均面积 160 平，三线 - 五线城市门店占比 59%。优衣库以购物中心为主，面积大，截至 2024 年 8 月在中国有 1032 家直营店，79%位于二线及以上城市，平均面积预计千平以上 [39][40] - 优衣库大店和高店效，2024 年门店店效 2928 万元，是海澜的 6.8 倍；海澜之家高坪效，坪效 2.7 万元/㎡/年，高于国内男装同业 [50][53] 运营：直营 V.S 类直营 - 优衣库在广客群、基础款、窄 SKC 下采用 SAP 模式，参与全链条管理。开发企划提前精细，采购生产全球化、大批量，销售以周为单位调整价格和生产，保障售罄率 [53][67][72] - 海澜之家在窄客群、宽 SKC 下，整合国内供应链，通过特殊合作模式放大供应商能动性。开发企划参与度弱，采购生产保障供应稳定，销售采用类直营管理，经营权和所有权分离 [74][84][89] 扩张之路差距 初期：杠杆 V.S 效率 - 海澜之家在行业景气上行期通过两端加杠杆的轻资产模式扩张，早期（2009 - 2015）快速扩张，2010 - 2015 年品牌线下零售额 CAGR 47%；成熟期（2017 年至今）适度降杠杆，2016 - 2024 年线下零售 CAGR 0.9%。但后期渠道挖潜出现疲态 [96][97][103] - 优衣库初期以低价打开市场，1991 年后连锁化加速。1998 年 ABC 改革后，通过产品升级、品类扩容、直营大店实现同店增长，2004 - 2011 年同店增长由同店客单驱动 [106][113][118] 后期：新模式 V.S 新市场 - 海澜之家主品牌国内遇扩张和效率瓶颈，海外市场不适配，2024 年入局城市奥莱新业态。截至 2025/6/3 线下有 25 家门店，线上店铺关注数达 62.2 万人，海澜、京东和斯搏兹相互赋能 [13][122][123] - 优衣库日本本土空间饱和，借助 SPA 模式和品牌产品力加速全球化扩张，对亚太市场积极开店并调整单店模型 [13][127]

晋江经济概况 - 福建晋江陆域面积不到北京4%，但平均每7人就有1个老板，总裁密度达1/21 [5] - 2022年胡润百富榜显示，晋江26位富豪总财富达7500亿元，其中安踏丁世忠家族以455亿元居首 [6] - 2024年GDP达3500亿元，位列全国百强县第三，打破江苏垄断前五格局 [14][15] 产业集群与品牌矩阵 - 形成1个两千亿级鞋服集群（占全球运动鞋产量20%）、1个千亿级纺织集群及4个三百亿级产业集群（建材/食品/智能装备/医疗健康） [14] - 拥有安踏/特步/361°/鸿星尔克等52家上市公司，总市值近4000亿元，培育15个"国字号"区域品牌 [7][14] - 东石镇470家伞企2022年产5.6亿把伞（占全国1/3），总产值130亿元 [11][12] 商业网络与联姻生态 - 特步二公主与七匹狼二公子联姻涉及18亿礼金，背后两家上市公司总市值300亿元 [16][18] - 安踏/七匹狼/九牧/八马茶业等企业通过二代联姻形成商业同盟，如八马茶业实控人子女分别联姻高力控股/七匹狼/安踏 [30][33] - 联姻促成产业协同：企业联合采购增强议价权，八马茶业向七匹狼销售茶叶 [34] 企业发展路径 - 典型成长模式：代工转型自主品牌→广告轰炸（CCTV5曾被称为"晋江台"）→全球收购（安踏已收购斐乐/始祖鸟等国际品牌） [7][42][44] - 陈埭镇聚集超5000家鞋业配套企业，形成从原材料到销售的完整产业链 [42] - 依托300万海外侨胞资源，通过"世界晋江同乡总会"等组织实现风险共担 [47][49] 企业家特质 - 白手起家特征显著：安踏丁世忠17岁带600双鞋创业，柒牌洪肇设用300元资产起步 [40] - 产业布局高度务实，联姻核心目的是强化商业合作而非炫富 [37][49] - 地域协作紧密，以"一村一品"模式形成专业镇域分工（如陈埭镇制鞋/东石镇制伞） [40]

私有化计划失败 - 金利来集团私有化计划未获股东批准 仅55.33%投票股东支持 低於75%门槛要求 同时44.66%投票股东反对 超过10%反对上限[2] - 私有化报价为每股1.5232港元 总收购价约4.64亿港元 涉及剩余31.25%股份 交易失败後曾氏家族未能实现全额持股[4] - 私有化失败导致公司股票於5月12日复牌後大跌近40%[2] 财务与经营状况 - 2024年公司营业额12.19亿港元 同比下降8% 净利润9309.7万港元 同比减少19.86%[4] - 截至2024年底总资产51.5亿港元 每股净资产约4.46港元 私有化价格较净资产折让约66%[8] - 维持上市每年需支付1200万港元合规成本 2024年日均成交量仅29.6万股 相当於总股本0.03% 全年换手率不足20%[7] 行业背景与挑战 - 男装行业面临消费频次较低 品牌老化难以吸引年轻消费者等问题[4][5] - 商务男装行业集体进入增长困局 行业整体面临转型压力[5] 公司治理与股东结构 - 私有化计划由董事局主席曾智明通过全资拥有的广朗公司发起 旨在实现家族全额持股并撤销上市地位[4] - 业内分析认为私有化初衷在於谋求战略自主权 摆脱上市公司监管约束 转为家族办公室模式[8] 市场反应与未来展望 - 私有化失败前三个月股价在1.45港元附近波动 市场普遍预期私有化将顺利通过[7] - 公司公告强调私有化失败不会对业务 营运或财务状况造成重大不利影响[7]