丹纳赫集团是世界范围内近40年并购最为成功的产业公司，它的出手次数、规模和业绩回报甚至可以比肩以企业并购为核心业务的私募巨擘黑石和 KKR。在丹纳 赫集团40多年的发展过程中，总计完成了近 400 次并购，花费约900亿美元，配合DBS赋能的超一流经营能力，创造出了市值约 2000 亿美元的丹纳赫集团以及一 众经由丹纳赫集团分拆、出售而成的其他上市企业，如福迪威、盈纬达、Vontier、Veralto 等。如果将其分拆和出售公司算在内，丹纳赫集团为股东创造了约 2500 亿美元的价值。 凭借着战略并购和 DBS 运营的双轮驱动，丹纳赫集团的股价在过去 40 年达到了年均 22% 的回报率，不仅远超标普 500 指数年均 12% 的表现，更是压过巴菲特执 掌的伯克希尔 - 哈撒韦同期 16% 的股东回报率。这个股东回报率与同期的苹果公司几乎相当。 第二是高成功率 ，即根据《哈佛商业评论》的统计，整个市场上有 70% ～ 90% 的并购是失败的。虽然很难统计关于丹纳赫集团并购案成功率的确切数据，但根据 公开资料来分析，丹纳赫集团的大部分交易， 特别是大型交易都非常成功，比如对福禄克、哈希、伟迪捷、贝克曼库尔特、 ...

公司并购成就 - 丹纳赫集团在过去40年完成近400次并购，总花费约900亿美元，创造市值约2000亿美元，若计入分拆及出售企业，总计为股东创造约2500亿美元价值[2] - 公司股价年均回报率达22%，远超同期标普500指数12%的表现，并超过伯克希尔-哈撒韦16%的回报率，与苹果公司相当[2] - 并购特点包括高频度（年均超10次，最高年达19次）、高成功率（大部分交易特别是大型交易成功）及跨行业（覆盖低端制造业至生命科学等十几个行业）[4] 并购风格演变 - 1980年代采用离散式制造业并购策略，聚焦工业利基市场领先公司，运用高杠杆、税务盾牌及资产重组等手段，后期逐步转向环境与控制等平台聚焦[6] - 2001年后进入流程驱动的多元化平台策略，核心团队包括CEO卡尔普、CFO科马斯等，建立科学并购体系并融入DBS管理，发展双轨制并购机制[7][8] - 2016年后进入聚焦时代，剥离非核心业务（如分拆福迪威、盈纬达等），95%并购资金投入生命科学与诊断领域，单个交易体量达9.1亿美元，总金额超600亿美元[11][12] 平台策略案例 - 水质平台通过1996年并购McCrometer进入市场，后续进行至少55起并购（披露金额交易12.4亿美元），营收从2002年5亿美元增至2022年29亿美元，营业利润率从15%-20%提升至20%-25%，ROIC超20%[17][20][21] - 测试测量平台以1998年6.25亿美元并购福禄克为基石，总计48起并购（披露金额42亿美元），营收从1998年3.4亿美元增至2015年12亿美元，营业利润率从10%提升至超25%[22][23] - 体外诊断平台通过2004年7.3亿美元并购雷杜米特建立，总并购金额超120亿美元，2023年营收96亿美元（占全集团40%），营业利润率达27.4%，估值超700亿美元[37][38] 运营与整合机制 - 双轨制并购体系包括基层运营公司负责临近市场及补强型并购（如哈希并购巴西Hexis），总部战略团队评估巨型并购（如泰克电子、贝克曼库尔特）[8] - DBS标准化流程贯穿并购全程，从市场调研到目标培育均采用可视化及日常管理工具，确保流程执行与持续改进[9][10] - 2016年后注重协同效应与早期创新投资，成立风险投资部门（如丹纳赫创新中心），在生物医药等领域进行股权投资，并任命首席科学官加强科技布局[13][14] 分拆业务表现 - 齿科平台通过2004年4.25亿美元并购KaVo建立，总并购金额近50亿美元，营收从2005年6亿美元增至2018年28亿美元，但因整合挑战于2019年分拆为盈纬达，2024年市值不足30亿美元[32][33][36] - 产品标志平台通过2002年4亿美元并购伟迪捷建立，总并购金额超20亿美元，营收从2002年3亿美元增至2022年20亿美元，营业利润率从17%-19%提升至25%，ROIC达17%-19%[29][32]

公司并购成就 - 丹纳赫集团在过去40年完成近400次并购，总花费约900亿美元，创造市值约2000亿美元，若计入分拆和出售公司则为股东创造约2500亿美元价值[2] - 公司股价在过去40年达到年均22%回报率，远超标普500指数年均12%表现，并超过伯克希尔-哈撒韦同期16%的股东回报率，与苹果公司相当[2] - 分拆和出售形成的上市企业包括福迪威、盈纬达、Vontier、Veralto等[2] 并购特点 - 并购频率极高，年均出手超过10次，最高一年完成19次并购，且没有在任何一年出现零并购[4] - 并购成功率显著高于市场水平，根据《哈佛商业评论》统计市场上有70%至90%并购失败，但丹纳赫大部分交易特别是大型交易如福禄克、哈希、伟迪捷、贝克曼库尔特、颇尔和思拓凡等都非常成功[4] - 并购跨行业特点明显，从低端制造业如乙烯基壁板和手工工具，历经环保仪器、电子测量、工业控制、航空航天、产品包装、齿科产品等十几个行业，最终聚焦先进的生命科学、生物科技和诊断领域，几乎在每个行业都取得成功[4] 并购风格演变 - 20世纪80年代采用高杠杆、税务盾牌、大幅资产重组和裁员等价值创造工具，后转向追求工业类利基市场领先公司策略和授权运营公司分散式管理模式[6] - 1990-2001年拓展国际化并购和DBS精益整合两个新价值创造手段，并购从高度离散式逐步聚焦环境和控制等重点平台[6] - 2001年后形成以卡尔普为核心的世界级并购团队，包括CFO丹·科马斯、战略发展高级副总裁比尔·金和交易执行高级副总裁丹尼尔·拉斯卡斯，并发展出更科学完善的并购体系[7] 并购体系特点 - 采用"双轨制"并购体系，基层力量为运营公司和平台层面并购团队负责临近市场并购和补强型并购，上层力量为总部战略发展团队评估巨型并购机会和建立新战略平台[8] - 融入DBS严格的标准化工作方法和流程管理，并购策略始于市场调研，采用可视化与日常管理等DBS基础工具，确保标准化流程执行和持续改进学习[9][10] - 致力于在并购领域不断深化知识库和优化操作流程，以实现业务持续增长和效率提升[11] 2016年后并购战略转型 - 剥离非核心业务，分拆3家上市公司包括2016年福迪威、2019年盈纬达和2023年Veralto，实现从多元化业务集团向医疗健康类企业转型，超过95%并购资金用于生命科学与医学诊断交易[11][12] - 进行更大但更少并购，2015-2023年平均每年完成7.4次并购，较卡尔普时期每年14次下降约47%，但单个交易体量达9.1亿美元，总金额超600亿美元占历史累计金额60%以上，包括214亿美元并购通用电气生物医药业务、138亿美元并购颇尔集团、96亿美元并购Aldevron、47亿美元并购艾博抗和40亿美元并购赛沛等大型战略并购[12] - 关注早期创新并丰富投资手段，成立早期风险投资部门进行生物医药研发、生产和诊断等领域股权投资，2019年以来投资多家创新公司并挖来何塞-卡洛斯·古铁雷斯-拉莫斯担任首席科学官管理风险投资部和科学顾问委员会[13][14] 平台战略案例 - 水质平台1996年通过并购McCrometer进入，存续27年进行至少55起并购，披露交易金额9起总对价12.4亿美元，营收从2002年5亿美元增长至2022年29亿美元，营业利润率从15-20%提升至20-25%，ROIC超20%[17][20][21] - 测试测量平台1998年以6.25亿美元并购福禄克作为基石，18年进行48起并购其中15起披露金额约42亿美元，营收从1998年3.4亿美元增长至2015年12亿美元，营业利润率从10%提升至超25%，2016年分拆入福迪威[22][23] - 交通技术平台基于2002年3.25亿美元并购吉尔巴克建立，14年花费约10亿美元进行19次并购，营收从2002年4.2亿美元增长至2015年16亿美元，营业利润率从5%提升至超15%，ROIC约15%[25][28] - 产品标志平台2002年以4亿美元并购伟迪捷和1.1亿美元并购Willet建立，21年进行25起并购总金额超20亿美元，营收从2002年3亿美元增长至2022年20亿美元，营业利润率从17-19%提升至25%，ROIC达17-19%[29][32] - 齿科平台2004年以4.25亿美元并购KaVo建立，15年进行25起并购花费近50亿美元，营收从2005年6亿美元增长至2018年28亿美元，营业利润率从5%提升至15%，但2019年分拆为盈纬达后市值不足30亿美元[32][33][36] - 体外诊断平台2004年以7.3亿美元并购雷杜米特建立，进行17起并购总金额超120亿美元，营收从2004年3亿美元增长至2023年96亿美元占全集团40%，营业利润率超30%，估值不少于700亿美元[37][38][41]

丹纳赫集团并购战略核心 - 公司40年累计完成近400次并购，总花费约900亿美元，创造市值约2000亿美元，若计入分拆企业则股东价值达2500亿美元[2] - 年均股东回报率22%，超越标普500指数(12%)和伯克希尔(16%)，与苹果公司相当[2] - 并购三大特征：年均超10次高频度、成功率显著高于市场70-90%失败率、跨十几个行业的多元化成功[4] 并购风格演变历程 离散式制造业阶段(1980s-2001) - 早期采用高杠杆、税务盾牌等激进手段，后转向利基市场领先企业策略[6] - 谢尔曼时期新增国际化并购和DBS精益整合手段，后期开始聚焦环境控制等平台[6] 流程驱动多元化阶段(2001-2016) - 卡尔普组建世界级核心团队，建立科学并购体系[7] - 实施"双轨制"并购：基层运营公司负责补强型并购(如哈希并购巴西Hexis)，总部战略团队主导平台型并购(如28亿美元并购泰克电子)[8] - DBS系统深度融入并购流程，形成标准化工作方法[9][10] 聚焦生命科学阶段(2016-2023) - 剥离非核心业务(福迪威/盈纬达/Veralto)，95%并购资金投向生命科学与诊断领域[11][12] - 年均并购次数下降47%至7.4次，但单笔交易额达9.1亿美元，总金额超600亿美元占历史60%[12] - 典型大额交易包括214亿美元并购GE生物医药、138亿美元并购颇尔集团等[12] - 新增早期科技投资手段，成立风险投资部门布局生物医药前沿技术[13][14] 战略平台建设案例 水质平台(1996-2023) - 通过55起并购(披露金额12.4亿美元)，营收从5亿增至29亿美元，利润率提升至20-25%[17][20][21] - 关键交易包括3.25亿美元并购哈希、Trojan UV和ChemTreat等[20] 测试测量平台(1998-2016) - 48起并购(42亿美元)，核心为6.25亿美元福禄克和28亿美元泰克电子并购[22][23] - 福禄克营收从3.4亿增至12亿，利润率从10%提升至25%[23] 体外诊断平台(2004-至今) - 17起并购超120亿美元，包括68亿贝克曼库尔特和40亿赛沛并购[37][38] - 平台营收达96亿美元(占集团40%)，利润率27.4%，估值超700亿美元[38] 齿科平台(2004-2019) - 25个品牌整合耗资近50亿美元，包括20亿Sybron和22亿诺保科并购[32][33] - 最终分拆时市值低于投入成本，成为少数失败案例[36]