文章核心观点 - 文章核心观点是探讨“兴发现象”作为中国民营企业实施名牌战略的成功案例 强调企业、政府和社会三方合力创建品牌的重要性 并指出品牌建设的核心在于降低交易成本并实现“文质彬彬”即内在质量与外在传播的统一 [2][3][4][5][8][9][10][12][13][14][17][18] 研讨会概况与“兴发现象”的提出 - 南海市政府主办“兴发现象”与南海名牌发展战略研讨会 广东省副省长、经济学家吴敬琏教授及十多位专家出席 仅能容纳300多人的会场挤进600多名听众 气氛热烈 [2] - “兴发现象”指兴发公司坚持“技术创新” 企业“不在于大 而在于专 在于特 在于优 在此基础上 实现企业的高效率” 这一模式被学者视为民营企业实施品牌战略的代表性现象并被广泛传播和仿效 [14][17][18] 实施名牌战略的宏观背景与紧迫性 - 中国加入WTO后正成为世界最大的加工业中心 但关键在于本土企业能分到多大份额 [4] - 中国企业生产成本低但交易成本高 品牌创建与管理实质是为了降低交易成本 外国企业凭借品牌优势大军压境 因此实施名牌战略非常准确和及时 [5] - 加入WTO后关税壁垒减弱 竞争需硬碰硬 依靠产品质量、服务和顾客认知度 若不能拿出足够多的品牌竞争 将在商战中败北 [6] 名牌战略的理论内涵：“文质彬彬” - 名牌的力量最终基于顾客对产品的认知和产品质量满足顾客的程度 并产生品牌联想和心理上的满足感 [8] - 品牌建立需两方面：一是“质”的基础 即产品质量最大程度满足顾客需要 以兴发产品在1992年台风中岿然不动为例 二是“文”的传播 在信息爆炸时代需将产品质量信息有效传递给顾客 [9] - 引用古语“文质彬彬” 比喻产品需“名与实”、“内与外”完美一致 “文”是在“质”的基础上锦上添花 两者相辅相成 [10] 创建名牌的合力：“三驾马车” - 企业层面：需适应顾客需要 调整产业结构 提高产品质量 并做好企业制度、经营战略、科学管理和激励机制建设 [12] - 政府层面：需改善市场环境 执行市场规则 搭建平等竞争平台 可在产品孵化期提供条件 但名牌最终需由市场验证而非政府评定 [13] - 社会层面：商会、生产力中心等社会组织可在技术、法律等方面帮助企业实施名牌战略 [13] 兴发公司的具体实践与启示 - 兴发公司实施名牌战略从创立企业家品牌、产品品牌和企业品牌三方面入手 [2][3] - 兴发坚持“技术创新” 每年将销售总额的3%投入研发 已达到国际标准 若投入达5%至10%可保持行业优势地位 [17] - 兴发的成功在于在创品牌方面下了功夫 取得了良好的社会信誉 [14] - 通过研讨会 公司对创业进行了整体回顾和展望 肯定了成绩也找出了不足 获得了巨大推动 [17] 关于民营经济的地位 - 民营经济已成为国民经济中的主体经济 这是市场转换中的必然现象 [14] - 除关系到国家安全、公益性、天然垄断、重要行业和高新技术重点企业外 都应是民营企业唱主角 因为国有企业缺乏市场的充分适应力和应变力 [14]

公司核心战略与管理哲学 - 公司创始人罗苏坚信管理应基于制度、信息、规范和效益，并强调通过坚持晨运等日常纪律来培养意志力和健康身心 [2] - 公司发展遵循"强基固本"的养生之道，注重根本和泉源，避免因短期荣誉而自满，始终保持冷静 [4] - 公司以"质量第一"为核心理念，从投产初期就强调"质量保厂"，并通过持续十年的"质量长跑"活动强化质量意识 [6] 质量管理体系升级与国际认证 - 1995年夏季，公司决定实施ISO9002国际质量管理认证体系，当时国内企业对此普遍陌生，行业内外存在质疑和嘲讽 [5] - 公司认为认证是质量路线的延伸和提升，旨在通过国际标准实现自我约束和超越，与国际市场接轨 [6] - 认证过程包括编撰40多万字的文本内容、连续举办8期"标准宣贯班"，并建立每月内部质量审核制度，责任到岗到人 [10] - 1996年3月，公司通过德国RWTUV认证中心的全面验收，获得ISO9002认证 [12] - 认证后公司管理更加规范，产品质量提升，组织机构优化，新增技术咨询部和质量部，并得到MIS信息系统的支持 [11][13] 市场竞争力与行业影响 - 在1993年国家宏观调控导致铝锭价格暴涨期间，广东20多家铝材厂停产或关闭，但公司因质量品牌路线保持稳定 [14] - 1996年下半年塑钢材料冲击市场时，公司产品凭借耐腐蚀、防火性强、使用寿命超50年等优势，仍主导铝型材市场 [15] - 1996年4月19日，公司被国家建设部命名为"全国建筑铝型材生产基地"，并参与制定1996版和2000版中国建筑铝型材国家标准 [18][19][21] - 公司产品被国家外经贸部确立为"援外建筑材料"，并获得"中国名牌产品"称号 [19]

公司里程碑事件 - 1993年5月，上海东方明珠电视塔工程主动选择公司提供铝合金型材，该塔高468米，为当时亚洲第一、世界第三高塔，工程主体材料除装饰铝型材外均采用外国产品，唯独铝型材选用公司产品[2] - 东方明珠电视塔工程共计采用500多吨公司铝型材，相比进口产品为国家节省400多万元资金，公司为此成立对口项目组提供从设计、开模到安装的全流程服务[2][5] - 1994年美国太平洋海岸建筑工业博览会上，公司作为中国唯一参展企业荣获金奖，这是中国铝型材行业首次在国际上获此殊荣，促使某美国著名建筑商撤换本国订单改用公司产品[11][12] - 1995年8月，公司在"中国明星企业暨名牌产品展示会"上荣膺"中国名牌产品"和"中国名牌企业"称号，成为国内铝型材行业唯一获此殊荣的企业[13] 公司产能与规模 - 截至1993年，公司已发展成为我国乡镇企业巨人，厂区面积达38万平方米，拥有25条自动化生产线，年生产能力超过5万吨，被评定为亚洲生产规模最大、自动化程度最高的铝型材生产企业[5] - 1992年公司完成产值4.32亿元，较上年增长56.3%，人均劳动生产率65万元，人均创税利7.8万元[5] - 1993年第一季度铝型材订货合同销售额达6.5亿元，比去年同期增长近一倍，在1992年底评定的全国最大500家乡镇企业中排名第53位，在全国有色金属最大100家乡镇企业中位列第一[5] 产品质量与技术实力 - 经专家鉴定，公司铝型材产品的硬度、外观、机械性能和技术指标均达到或超过美、德、日等国的优质铝型材标准[3] - 1994年5月，由国家建设部倡议发起、中国建筑金属结构协会主持的"兴发铝型材新产品、新技术推广会"在北京举行，公司新开发的36种颜色电泳涂装和粉末喷涂铝型材受到全国200多家建筑设计院专家的高度关注[6][7][8] 品牌影响力提升 - 东方明珠电视塔工程成为公司产品的活广告，极大提升了品牌知名度[5] - 公司产品已进入美国市场5年多，通过国际博览会获奖后声名远播，进一步扩大了国际影响力[12] - 公司坚持以质量取胜的经营理念，通过对用户高度负责的态度和做法，在行业内树立了良好口碑[7]

核心管理理念 - 公司创始人罗苏提出核心办厂方略为“技术兴厂，管理治厂，质量保厂” [2][4] - 该十二字方略被视为公司经营管理的重要理论依据和得以健康存活下来的法宝 [4][9] - 强调科学管理没有国界和阶级属性 主张学习资本主义先进管理经验并结合中国特色 [6][8][9] 管理实践与制度 - 公司每周至少召开一次管理及技术人员会议 内容灵活涵盖学政治、学技术、学管理或工作情况介绍 [5] - 推行极其严格的员工管理制度 例如上班迟到一分钟罚款5元 工作时段打瞌睡每次罚款40元 并当日兑现 [10][12] - 在1985年当地乡镇企业中率先使用上下班记时打卡机来规范考勤 [13] - 每位员工上岗前必须通过二万多字的《员工手册》百题考试以及岗位技术操作考试 [12] 管理成效与影响 - 严格管理初期 约百分之八十的员工有不同程度违规受罚 但三个月后违规现象显著减少 [10][14] - 公司的经营理念和品牌影响力获得市场高度认可 例如李嘉诚旗下公司建设的80层长江实业大厦也选用其产品 [4] - 公司投产三个月后 订单数额已达到明年初的产量 出现产品供不应求的局面 [4] 行业背景与挑战 - 作为乡镇企业 生产和管理人员主要来自本乡本土 专业管理和技术知识薄弱 且存在自由散漫的后遗症 [14] - 在集体企业平均寿命不到5年的行业背景下 公司通过独特管理实现了长远发展 [5]