核心观点 - 塔斯汀通过快速扩张实现万店规模，但面临单店质量下滑、价格优势减弱、差异化护城河受冲击以及品控危机等多重挑战，其高速增长模式的可持续性受到质疑 [1][2][18][24] 扩张规模与速度 - 截至11月18日，塔斯汀门店数量达10289家，跻身万店品牌之列 [2] - 门店数量从2020年的约500家，在5年内以年均超2000家的速度扩张，目前在西式快餐品牌中规模排名第三，仅次于华莱士（18595家）和肯德基（13031家），并超过麦当劳（7340家） [2] - 2020年至2024年，当年新增门店数分别为316家、450家、2289家、3000家、2353家 [4] - 近90天内新开门店1016家，但同时关闭810家，呈现“高开高关”现象，作为对比，同期华莱士新开314家、关闭135家，达美乐披萨新开56家、关闭2家 [2] 价格优势减弱与市场竞争压力 - 社交媒体显示塔斯汀明显涨价，例如香辣鸡腿中国汉堡从2023年标价12.9元（实付低至4.73元）上涨至2025年标价14.6元（实付14.04元），消费者反映优惠减少 [5][7][9] - 肯德基和麦当劳等国际品牌持续加码高性价比套餐，例如肯德基超值三件套售价28.9元，麦当劳板烧鸡腿麦套餐售价19.9元，挤压中间价位市场 [10] - 麦当劳在乡镇市场的开店率达25%，高于城区的19%，肯德基2025年Q1客单价同比下降4%，显示国际品牌在下沉市场的发力 [10] - 公司面临“品质不如肯德基、麦当劳，便宜不如华莱士”的认知困境 [11] 差异化优势面临挑战 - 肯德基等国际品牌积极进行本地化创新，推出以中式面饼替代传统面包的汉堡产品，并与美团拼好饭合作推出低价中国锅盔堡等新品，直接竞争“中式汉堡”市场 [13] - 本土汉堡品牌快速崛起，如楚郑中国汉堡、奥丁顿中国汉堡等获得资本加持，其中享哆味·汉堡炸鸡门店数量达3144家，客单价仅15元左右，下沉能力更极致 [15] - 全国中式汉堡门店数量已超2万家，预估市场规模超过130亿元，市场竞争加剧 [16] - 市场上出现大量名称、装修或产品与塔斯汀高度相似的品牌，如“塔诗汀”“塔乐汀”等，稀释品牌独特性并威胁口碑 [17] 品控与食品安全危机 - 2022年有媒体曝光塔斯汀门店存在使用过期食材、修改食材有效期、后厨卫生差等问题，公司管理层承认监管存在明显失职 [19] - 2024年至2025年，多地消费者投诉在汉堡中吃到生肉，导致恶心、呕吐、腹部不适等症状，相关问题在四川德阳、山东济南、广东东莞等多地门店发生 [20][23] - 某投诉平台上与“塔斯汀汉堡”相关的词条近5000条，问题主要集中在食用未熟透生肉、食品中存在头发等异物、用餐后出现腹泻 [23]

核心观点 - 公司通过最大化利用鸡肉等原材料、提升供应链效率和后端系统协同，构建了强大的底层能力，从而在不显著涨价的情况下实现盈利增长和市场份额扩张 [4][5][21] - 餐饮行业的增长桎梏并非需求不足，而是供应链、运营效率等“底盘”能力，公司通过数字化、食品创新和组织优化巩固了这一优势 [14][16][26] - 公司以“竹林”为喻，强调后端根系（供应链、数字化、人才）的互联支撑了前端的快速、韧性增长，并通多品牌分层策略覆盖更广人群 [23][33][42] 鸡肉利用与供应链战略 - 公司通过“拼出一只鸡”战略，将鸡肉各部位高效利用，例如胸肉、翅尖、骨架等均转化为不同产品，提升原材料利用率 [4][10] - 热辣香骨鸡通过翅根创新分割成为年销量超20亿的超级单品，黄金SPA鸡排堡通过独特调味实现亲民定价 [20] - 供应链采购政策灵活，九块鸡等核心原料价格走势优于市场，通过多元供应商和以消费者为中心的产品创新降低成本 [10] 定价与成本管理 - 自2016年以来中国CPI上涨13%，公司未将成本转嫁给消费者，而是聚焦大众市场和性价比，维持价格稳定 [8] - “定价即经营，定价定生死”的策略核心是通过后端效率降低前端定价压力，而非依赖涨价或短期营销 [18][19] - 通过供应链协同和食品创新，公司以更低成本提供更高价值感产品，满足消费者对物超所值的需求 [21] 行业增长空间与底盘能力 - 中国餐饮连锁化率仅20%，远低于欧美成熟市场的50%以上，到2030年人均外出就餐频次预计从3.5次升至5.5次，需求持续上升 [16] - 行业增长瓶颈在于供应链敏捷性、门店操作效率、人力稳定性等底盘能力，而非前端品类扩张，这些能力在规模化连锁体系中形成壁垒 [16][17] - 公司通过精简菜单、聚焦大单品和数字化降低复杂度，提升规模效应，例如过去三年推出超1600个创新产品，其中超100个年销售额超1亿元 [24] 数字化与后端系统 - AI订补货、智慧库存预测、门店运营数字化等系统汇总为“大脑”，降低试错成本和门店执行压力 [26] - 数字化基建支持多品牌共享基础设施，如肯德基与肯悦咖啡采用“肩并肩”模式，共享门店和会员体系 [35] - 食品创新以供应链可消化、数字系统可解读、会员体系可验证为核心，保持新品高命中率 [26] 组织与人才体系 - 餐厅经理（RGM）作为关键角色，公司坚持“RGM No.1”理念，将复杂事项（如证照办理、招聘培训）后台化，减轻一线负担 [29][30] - Mega RGM模式让经验丰富的经理管理多家门店，实现经验复制和跨店协同，扩展组织增长半径 [30] - RGM连接后端根系与前端交付，确保供应链、数字化和创新能力传导至门店经营 [31] 多品牌分层与扩张计划 - 公司计划从覆盖中国1/3人口扩展至1/2，通过肯德基、必胜客、KPRO等品牌分层覆盖不同价位、场景和人群 [34][42] - 肯德基目标2028年门店超1.7万家，经营利润突破100亿元；必胜客目标2028年门店超6000家，2029年经营利润较2024年翻倍 [37][40] - 肯德基通过肯悦咖啡（已超1800家）和KPRO（超100家）等模块化扩展，利用共享底盘深入下沉市场和新场景 [35][37] 后端协同与增长韧性 - 供应链、数字化、食品创新等根系能力互联，支持前端快速扩张，如必胜客最近1000家门店仅用2年多，而首个1000家用了23年 [39] - 后端积累使公司能在低涨价背景下实现增长，例如肯德基2025年前三季度系统销售额增5%，门店超12000家 [35] - 整体目标包括2030年门店超3万家，后端能力确保前端扩张不是冒险，而是顺势而为 [43]

公司核心战略与业绩 - 公司未将2016年以来中国消费者物价指数上涨13%的成本转嫁给消费者，而是聚焦大众市场，注重性价比[6] - 公司战略核心是“定价即经营，定价定生死”，通过提升供应链效率和产品创新来守住价值感，而非依赖涨价或无限扩品[12] - 公司目标到2028年肯德基门店超过1.7万家，经营利润突破100亿元人民币，必胜客目标到2028年门店超6000家，2029年经营利润较2024年翻倍[24][27][29] - 公司计划将顾客覆盖从占中国人口约1/3提升至1/2，通过多品牌分层策略实现[21] 供应链与成本管理 - 供应链战略是“拼出一只鸡”，通过灵活的采购、多元的供应商和以消费者为中心的产品创新来提升效率[8] - 招牌产品“吮指原味鸡”的核心原料九块鸡的行情走势持续优于市场趋势[8] - 通过给鸡肉做“按摩”和独特调味，开发出价格亲民的“黄金SPA鸡排堡”，并通过重新挖掘翅根分割，打造出年销量超20亿的“热辣香骨鸡”[12] - 过去三年公司共计推出超过1600个创新或升级产品，其中有超过100个产品年销售额超一亿元人民币[15] 产品创新与品牌拓展 - 肯德基通过创新的“肩并肩”模式，肯悦咖啡在2025年第三季度已突破1800家，瞄准轻食赛道的KPRO门店已超100家[21] - 食品创新策略决策核心是新品能否被供应链消化、被数字系统读懂、被会员体系验证，保持极高命中率[17] - 肯德基核心品类鸡翅中，年销售额达40亿元的香辣鸡翅与新上市的中式风味“薄脆金沙鸡翅”均广受欢迎[14] - 多品牌战略是“分层”而非“铺开”，利用肯德基作为创新孵化器，通过肯悦咖啡、KPRO等品牌触达不同场景和客群[21] 数字化与运营体系 - 公司利用AI订补货、智慧库存与预测模型、门店运营数字化等前沿技术构建“大脑”，降低试错成本和门店执行压力[17] - 运营上实行“把简单留给餐厅，把复杂性留给后方”，通过证照办理集中化、招聘培训中心化等措施为一线减负[19] - 推行Mega RGM模式，让优秀餐厅经理同时管理数家门店，实现经验复制和跨店协同，拉长组织增长半径[19] - 数字化会员体系是共享基础设施的关键部分，用于验证新品和缩小区域、门店、员工之间的差异[17] 行业背景与公司定位 - 中国餐饮连锁化率仅20%左右，远低于欧美成熟市场50%以上的水平，到2030年国内外出就餐频次预计从3.5次提升到5.5次[11] - 行业增长桎梏在于供应链敏捷性、门店操作、单店人力、新品研发效率等“底盘”能力，这些能力在规模化连锁体系中形成难以逾越的差距[11] - 公司将自身比作竹林，过去38年快速增长并保持韧性，关键在于地下根系，即供应链、数字与会员体系、食品创新、组织与人才等相互咬合的网络[14] - 餐厅经理被置于战略核心，坚持“RGM No.1”的价值观，其角色是连接公司后端能力与前端经营结果的“竹鞭”[18][19]