文章核心观点 - 外资餐饮品牌星巴克和汉堡王在中国市场面临本土竞争压力 正通过引入本土战略合作伙伴或调整运营模式加速本土化进程 以应对市场变化和消费者需求[5][9][38] - 星巴克寻求战略投资者并非出于资金需求 而是为了获得本地化资源与能力 潜在合作伙伴包括高瓴、凯雷、腾讯、京东等机构 估值从50亿美元谈判至近100亿美元[13][19][24] - 汉堡王母公司RBI收回中国特许经营权后组建本土高管团队 通过关闭低效门店、推出本土化产品和IP联名实现季度同店销售额正增长 并寻求拥有供应链和运营资源的本土合作伙伴[27][32][35] - 本土品牌如瑞幸、库迪咖啡和华莱士、塔斯汀通过低价策略和产品创新抢占市场份额 中国消费者对性价比、新鲜感和社交属性的需求变化驱动市场规则改变[8][9][44] - 外资品牌本土化成功关键在于真正放权给本地团队 并在控制权与协同效率间取得平衡 长期竞争力取决于本地化深度、创新速度和运营效率[47][48][49] 星巴克本土化战略 - 寻求战略合作伙伴而非出售股权 目标为获得中国市场本地化能力而非资金 保留相当比例股权保持控制权[13][14][21] - 全球第二大市场拥有接近8000家门店 但面临本土品牌价格竞争和增长压力 需要本土化外脑支持外卖平台合作、社交媒体运营和产品设计[15][17][18] - 潜在合作伙伴包括高瓴、凯雷等投资机构及腾讯、京东等科技公司 期待获得流量、数据和生态资源整合 如微信生态与会员权益打通[19][20] - 估值从最初50亿美元谈判至近100亿美元 谈判焦点在于价格与增长预期匹配度 计划2026年完成交易[24] - 近期财报显示营收连续三个季度增长 同店销售额上升 无糖咖啡系列和五月天、迪士尼联名活动获得市场积极反响[40] 汉堡王战略调整 - 母公司RBI集团收回中国特许经营权并全资控股 更换本土高管团队 成员拥有百胜中国、星巴克、丝芙兰等机构三十年从业经验[27][31] - 第二季度同店销售额结束连续下滑实现正增长 策略包括关闭低效门店、聚焦一二线核心商圈新开40-50家门店[32][33] - 推出脆辣皇金鸡腿堡、川香麻辣系列等本土化产品 与《火影忍者》IP联名吸引年轻消费者[33] - 聘请摩根士丹利寻找拥有供应链、门店运营和区域资源的新本土合作伙伴 加速市场扩张和运营效率提升[30][35][36] 中国市场竞争环境变化 - 本土咖啡品牌瑞幸、库迪通过10元低价策略和生椰拿铁、酱香拿铁等产品创新抢占市场 汉堡品牌华莱士、塔斯汀以接地气价格和口味分流客群[8] - 消费者从追求品牌光环转向注重性价比、新鲜感和社交属性 联名限定款等产品社交属性成为新关注点[8][9] - 外资品牌需应对本土竞争对手快速学习能力和迭代速度 包括价格竞争、数字化能力和算法应用[44][45][46] - 中国市场复杂性要求外资企业放弃单打独斗 通过本土合作弥补本地洞察、渠道资源和执行效率短板[38][39] 本土化成功关键因素 - 总部需真心实意放权本地团队决策和创新 而非流于形式 真正实现在中国为中国的运营理念[47][48] - 新合作伙伴应带来协同价值而非内耗 在控制权与放权间找到平衡 避免同床异梦的合作关系[49] - 长期竞争力取决于本地化深度、创新速度和运营效率的综合较量 而非品牌历史或规模优势[46][49]

汉堡王深圳门店关闭事件 - 汉堡王深圳华强北店于9月1日正式闭店 该店为深圳最早4家门店之一 但全市其他商圈门店仍正常经营 闭店原因为经营策略调整[1] 汉堡王在华经营表现 - 汉堡王在华门店数从2023年1587家峰值降至2024年1474家 减少113家 2025年上半年再关107家 总门店数降至1367家[2] - 系统销售额从2023年8.04亿美元降至2024年6.68亿美元 2025年上半年为3.09亿美元[2] - 2025年第二季度同店销售额实现2.2%正增长 为6个季度以来首次[3] 国际品牌在华经营挑战 - 家乐福于2023年完全退出深圳市场 永旺自2022年起陆续关闭深圳新洲店 新城市广场店和宝安中心店[2] - 本土品牌在价格敏感度 供应链效率和本土化营销上突破 削弱外资品牌优势[2] - 新世代消费转向价值消费 更注重产品设计 品质和个性化体验[2] 汉堡王战略调整措施 - 推进优化门店网络计划 关闭低效门店同时计划新增40-60家核心商圈门店 试点30平方米微型店降低成本[3] - 加速本土化创新 推出脆辣皇金鸡腿堡等辣味新品 常态化9.9元促销活动对标本土品牌价格策略[3] - 引入餐饮中台系统 构建会员数据库并优化线上线下协同[3] 其他国际品牌调整案例 - H&M于2025年8月28日在深圳罗湖东门商圈焕新开业华南最大旗舰店 推出中国市场加速增长计划[3] - H&M截至2024财年底在大中华区运营近300家门店 其中大湾区超过40家[3] 外资在深投资态势 - 十四五以来深圳新设外商投资企业累计3.3万家 占全国14.6% 近3年增量均为全国第一[4] - 实际使用外资400.7亿美元 是十三五同期1.2倍[4] - 2025年1-6月实际使用外资209亿元 同比增长11.3% 占广东省35.7%[4] - 新设外商投资企业5581家 同比增长51.5% 占全国18.6% 数量位列全国大中城市第一[4] - 高技术产业实际使用外资占全市比重35.2% 其中高技术制造业同比增长122.2%[4]

关店更多源于业绩压力 汉堡王闭店策略调整，源于业绩承压的迫切性。2023年汉堡王在华门店数达1587家的峰值后，2024年锐减 113家至1474家，2025年上半年在全国已经再关107家，总门店数降至1367家。与此同时，2023年、2024年及 2025年上半年，汉堡王中国的系统销售额分别为8.04亿美元、6.68亿美元、3.09亿美元。 事实上，近年来在深圳等中华区闭店的国际连锁品牌案例不少。家乐福作为法国著名零售企业于1996年进入 深圳，鼎盛时期有10多家门店。但由于电商冲击和战略调整等原因，其门店陆续关闭并在2023年完全退出深 圳市场。日本综合零售商永旺2022年起陆续关闭永旺新洲店、新城市广场门店、永旺宝安中心店。 尽管国际品牌在华零售、餐饮等领域面临激烈竞争，但国际品牌在华投资并未撤离，而且持续加码。图为汉 堡王门店。新华社发 深圳商报记者 陈发清 近日，有网友在社交平台发文称，汉堡王深圳华强北店贴出闭店通知，并于9月1日正式闭店。该店作为全球 第二大连锁快餐品牌汉堡王在深圳最早的4家门店之一，其"歇业关闭"不免引发连锁品牌在华经营困难的些许 遐想。不过，记者在美团等外卖平台上注意到，除了深 ...

公司战略调整 - RBI集团于2024年2月宣布全资控股汉堡王中国 强化本土化运营战略 [1] - 四位中国餐饮界资深高管加入核心管理团队 包括首席供应链官、首席变革官、首席运营官和首席信息官 [2] - 公司实施门店网络优化战略 聚焦一二线城市核心商圈 计划新增40-60家门店并关闭部分运营不佳门店 [6] 业绩表现 - 2024年第二季度同店销售额结束连续多季度负增长 首次实现正增长 [4] - 单店经济效益显著提升 业绩增长超预期 [4] - 目前在中国拥有约1300家门店 年服务消费者近1.5亿人次 [8] 本土化举措 - 推出专为中国消费者研发的脆辣皇金鸡腿堡等本土化产品 [4] - 开展与《火影忍者》的跨界合作 获得超预期市场反响 [4] - 强化皇堡等明星产品的营销攻势 [4] 运营优势 - 独特的火烤工艺带来差异化竞争优势 [4] - 通过优化门店组合提升整体运营效率 [6] - 组织建设、门店网络优化和运营升级等多领域精准发力 [4] 合作与发展规划 - RBI集团以特许经营为主商业模式 正通过摩根士丹利寻找新的本土合作伙伴 [8] - 与潜在合作方谈判进展顺利 [8] - 2025年将迎来进入中国市场20周年 计划把握外出就餐和外卖增长机遇 [10]

核心观点 - RBI集团全资控股汉堡王中国 加速本土化战略调整并取得显著业绩改善 通过管理团队重组、门店网络优化及本土合作模式深化 为品牌在中国市场的长期发展奠定基础 [1][3][9] 管理团队重组 - 四位中国餐饮资深高管加入核心管理团队 包括首席供应链官、首席变革官、首席运营官及首席信息官 强化本土化运营战略决心 [3] - 本土管理层驱动二季度同店销售额结束连续多季度负增长 首次实现正增长 单店经济效益显著提升 [4] 运营与产品策略 - 推出契合本土需求的产品创新 包括专研脆辣皇金鸡腿堡等本土化产品 并开展《火影忍者》跨界合作 取得超预期市场反响和销售表现 [4] - 强化皇堡等明星产品营销攻势 依托火烤工艺差异化优势 突出风味浓郁与食材新鲜的产品特性 [4] 门店网络优化 - 实施提质增效战略 聚焦一二线城市核心商圈扩张 计划新增40-60家门店 同时关闭部分运营不佳门店 [6] - 门店优化计划进展顺利 有效提升整体运营效率 门店总数约1300家 年服务消费者近1.5亿人次 [6][8] 本土合作与增长潜力 - RBI集团以特许经营为主商业模式 正通过摩根士丹利积极寻找新本土合作伙伴 与潜在合作方谈判进展顺利 [9] - 中国消费市场具有强大韧性 外出就餐和外卖需求持续增长 品牌展现出巨大长期发展潜力 [11]