公司新品牌孵化战略 - 海底捞通过“红石榴计划”孵化及收购新餐饮品牌，涉及烤肉、寿司、烘焙、炸鸡、铜锅涮肉等多个品类，人均消费区间覆盖6元至120元 [9][10] - 截至2025年6月30日，“红石榴计划”已推出14个品牌，门店总数达126家，其中体量最大的“焰请”品牌上半年营收接近2亿元，但在公司整体收入中占比仍低 [10][11] - 公司收购并重点发展的自助小火锅品牌“举高高”主打极致性价比，人均消费59.9元，半年内已扩张至9省50多家店，西安首店排号量一度超4000桌，武汉首店创下11轮翻台纪录 [4][6] 新品牌运营模式与特点 - 新品牌普遍采用极致性价比策略，如“如鮨寿司”产品价格集中于9.9元和15元，“拾㧚耍”烘焙品牌主打10元以下产品，“举高高”采用一人一锅、传送带供菜模式以降低成本 [4][5][10] - 新品牌注重营销与场景创新，例如“焰请烤肉铺子”以夜店风装修、蹦迪式烤肉、DJ现场打卡成为区域消费热点，通过流量营销迅速吸引尝鲜客流 [2][10] - 部分新品牌在快速扩张中出现运营挑战，包括被指关闭线上取号营造排队效应，以及面临菜品质量不稳定、上菜速度慢等口碑与现实体验的落差 [8][14] 公司整体战略与市场背景 - 公司采取双向策略，一方面通过“红石榴计划”在多个价格段进行市场试探，另一方面通过开设高端甄选店（客单价774元/人）拉升品牌价值，寻求增长空间 [12] - 战略调整源于过往教训，公司曾在2019年后激进扩张，2020年逆势新开超500家门店，但2021年巨亏41亿元，市值从约4500亿港元高点大幅缩水至2025年11月7日的728亿港元 [13] - 行业背景是餐饮市场整体降温，2024年全国餐饮人均消费降至39.8元（同比下降6.6%），火锅品类人均消费从2022年的86.7元持续下滑至2024年的77.4元 [12] 新品牌战略的挑战与展望 - 新品牌孵化面临从0到1投入周期长、成功率不确定，以及收购品牌带来的团队与管理融合问题，目前更似多方向、小步快跑的试水 [11] - 长期成功的关键在于能否在快速孵化扩张的同时，守住服务为本的底色，通过持续的运营稳定性和品控能力留住顾客，而非仅靠差异化营销 [14] - 市场将海底捞的估值逻辑从高成长叙事重构为依赖稳健盈利能力的传统餐饮龙头，其未来增长或更依赖于品牌更新与运营能力，而非单纯规模扩张 [13][14]

海底捞副线拓展战略 - 公司在长沙、宁波、南京等地推出"举高高自助小火锅"，定价59.9元/人，以一人食旋转小火锅为卖点，社交平台出现"排队3小时""等待140分钟"等热帖 [2] - 2024年以来持续开拓副线品牌，涉及麻辣烫、砂锅、烤鱼、烘焙等品类，每月均有新品牌推出 [2] - 杭州烘焙品牌"拾㧚耍·SCHWASUA"开业初期部分产品上午售罄，主打性价比策略 [5] - 部分海底捞门店转型为"夜生活"场所，增加DJ打碟、调酒服务，推出小龙虾、烧烤等产品 [5] 火锅行业竞争现状 - 行业呈现"闭店数＞开店数"趋势：过去一年新开18.5万家火锅店，但净增门店为-29,676家，超20%玩家闭店 [3] - 新兴火锅品牌凭借差异化定位崛起，传统餐饮巨头利用供应链优势切入市场，对海底捞形成双重挤压 [2][3] - 公司2024年服务人次达4.14亿（店均30.3万），但营收增速从2023年的33%降至3.1%，净利润增速从174.6%降至4.6% [4] 多元化布局逻辑与挑战 - 通过"红石榴计划"以较低成本试错多元品牌，存活门店达双位数的副线较少，多数处于调整或歇业状态 [7] - 副线品牌初期依赖海底捞主品牌流量，但存在产品同质化问题（如烘焙品牌复购率存疑） [7] - 供应链管理和独立运营能力是主要挑战，短期内难以贡献显著业绩增长 [8] 战略驱动因素 - 主业增长放缓倒逼探索第二曲线，通过副线转移增长压力并挖掘新场景需求 [4][6] - 围绕消费者刚需布局平价品类（如59.9元小火锅、亲民烘焙），渗透早餐、下午茶等高频场景 [5][6]