公司发展历程与战略 - 公司由创始人兄弟于1982年从养鹌鹑起步，创立育新良种场，后发展为国内头部农牧食品企业 [3] - 1998年核心资产上市打通资本通道，随后进行全国布局与多元化探索，规模迅速扩张 [15] - 1999年在越南胡志明市投资建设第一家海外饲料公司，迈出国际化步伐，随后在印尼、菲律宾、孟加拉、埃及等多国布局 [15][18] - 2001年公司以雄厚综合实力跻身“中国企业500强” [15] - 2001年并购四川阳平乳业，业务触角从B端延伸至C端 [16] - 2020年公司营收突破千亿大关，相比2013年接班时的七百亿规模实现飞跃，但2021年营收虽增长两百亿元，净利润却巨亏95.9亿元，为十余年来首次亏损 [22] - 公司正推动从提供生产资料的企业向深度经营公司转型，从育种到养殖通盘考量以提升终端溢价能力，并将养殖经验沉淀为数字化、互联网化的管理能力以抵御行业天然波动 [24] - 2023年底公司内部推动“二次创业”，倡导开短会、不做PPT，让干部下沉一线，推行“战时文化”并大力推动数字化转型与技术创新 [28] - 在“二次创业”变革下，公司养殖成本正在显著下降，目标是在行业洗牌后，构建技术、管理和规模“三位一体”的能力 [32] 管理层传承与个人成长 - 刘畅于2013年正式进入接班程序，同年5月出任上市公司董事长 [4][21] - 接班初期因签署涉及数千万乃至上亿元资金的单子而感到焦虑和不自信 [21] - 在经历2021年公司巨亏、行业周期下行及高管离职等多重挑战后，曾出现失眠、白发等压力体征 [22] - 通过拜访其他企业家并回归行业本质进行思考，认识到农业“靠天吃饭”的波动性是第一性原理，管理者的认知必须迭代 [23][24] - 管理风格从聚焦具体事务转向更关注战略层面，并推动公司实现更好的职业化与制度化治理，旨在未来能“放得下” [31][35] - 海外工厂的实地考察经历，例如前往印度班加罗尔郊外工厂颠簸6小时，让其体会到事业的分量和被需要感，坚定了接班信念 [18][19] - 与一线养殖户、经销商及员工的接触，消解了可能的“精英味”，代之以深刻的谦卑与共情 [31] 行业环境与挑战 - 行业自2020年起接连受到新冠肺炎疫情与非洲猪瘟冲击 [22] - 2021年后养猪业盛极而衰，进入周期下行阶段 [22] - 行业正在经历多轮洗牌，未来将从散户市场走向机构化，波动趋于平缓 [32] - 行业内正自然然地拥抱新技术、新思维，例如“90后”养鱼二代学习现代养殖技术、引入新设备并推广模式 [24][25] - 面对历史低位的猪价，公司认为只要扛过周期，等猪价回归常态，盈利便指日可待 [32] 企业文化与经营理念 - 公司早期“养猪希望富，希望来帮助”的广告语是创始人家庭在泡脚时头脑风暴出来的 [8] - 当前经营理念是暂时搁置宏大规模目标，以“二次创业”精神一切以经营为核心，祛除大公司病，小企业的铁律就是不亏钱 [28] - 领导者将自己比作“保险杠”，即公司最好不需要她，但在需要时能及时出现并稳住局面 [35]

公司发展历程与业绩 - 新希望集团由刘永好兄弟于1982年从养鹌鹑起步创立，后发展为国内头部农牧业食品企业[5] - 1998年核心资产上市打通资本通道，1999年在越南建厂迈出国际化步伐，2001年跻身“中国企业500强”[11] - 公司营收在2020年突破千亿大关，相比2013年接班时的七百亿规模实现飞跃，但2021年营收增长两百亿元的同时净利润巨亏95.9亿元，为十余年来首次亏损[18] 管理层接班与战略转型 - 刘畅于2013年出任新希望六和董事长，从父亲手中正式接班[6][17] - 面对2021年后的行业周期下行、疫情冲击及高管离职等挑战，公司推动从提供生产资料的企业向深度经营公司转型，通盘考量育种到养殖以提升终端溢价能力[18][19] - 2023年底内部推动“二次创业”，倡导开短会、不做PPT，让干部下沉一线，推行“战时文化”并大力推动数字化转型与技术创新[22] 国际化布局 - 国际化始于上世纪90年代中期，1999年在越南胡志明市投资建设第一家海外饲料公司，随后在印尼、菲律宾、孟加拉、埃及等国家陆续布局[15] - 刘畅在2010年起的三年间走遍了海外工厂，这些工厂大多地处偏远，例如印度班加罗尔郊外的工厂需颠簸6小时抵达，但切实感受到了被需要感与事业分量[15][16] 行业现状与公司应对 - 农业“靠天吃饭”具有天然波动性，公司需以人力提升确定性，并将养殖经验沉淀为数字化、互联网化的管理能力以抵御波动[19] - 面对历史低位的猪价，公司通过“二次创业”变革使养殖成本显著下降，预判行业将在多轮洗牌后从散户市场走向机构化，波动趋于平缓[25] - 公司正朝着具备技术、管理、规模“三位一体”能力的路径发展[25] 公司治理与未来展望 - 刘畅调整工作方式，从具体事务抽身更聚焦战略层面，例如对数亿元新工厂投资项目仅电话表明意见而不上会，推动公司职业化与制度化治理[24][30] - 她将自己比作“保险杠”，希望公司最好不需要她，但在需要时能及时出现并稳住，最终目标是自己能放得下[30]