文章核心观点 商业银行传统绩效管理模式在数字经济等多重冲击下已不适应高质量转型需求，存在八大痛点[1] 文章借鉴德鲁克、华为、海尔、京瓷等管理思想，提出了一套以“四位一体”为核心的创新性绩效管理新模式，旨在通过系统性改革激活员工潜能，引导银行从规模导向转向价值创造，实现可持续发展[2][7][28] 商业银行传统绩效管理模式的痛点 - **指标与战略脱节**：考核指标（如规模指标）与银行的长期战略目标（如提升风险资产收益）不一致甚至冲突，员工行为背离战略价值创造方向[1] - **重规模轻效益，重短期轻长期**：过度关注贷款余额、存款余额、市场占有率等短期易量化指标，忽视资本成本、风险成本及客户长期价值，导致战略性投入与创新尝试被规避[1] - **成本与风险核算不精准**：缺乏科学的内部资金转移定价和成本分摊体系，无法准确衡量机构、条线、产品及员工的真实利润贡献，风险成本未充分计量导致评价失真[1] - **“部门墙”林立，协同困难**：考核以条线或部门为单位，缺乏对跨部门协作和整体客户价值的考核，导致中后台服务意识差，前台部门不愿联动营销[1] - **指标设置僵化，缺乏动态调整**：结果导向的KPI考核指标一年一定，未能根据市场、政策或突发情况灵活调整，抑制创新活力并使考核失去激励作用[2] - **过程管理缺失，唯结果论**：只关注最终KPI结果，缺乏对客户拜访量、产品创新等过程性指标及行为指标的管理，无法有效指导和改进绩效[2] - **绩效反馈与辅导不足**：绩效考核沦为“填表打分”，管理者缺乏绩效面谈和辅导的意识和能力，员工不知如何改进[2] - **激励手段单一，精神激励不足**：过度依赖物质激励（奖金）且挂钩强度不当，忽视了晋升、培训、荣誉等非物质激励，难以激发知识型员工的内在动力[2] 创新性绩效管理新模式的理论基石与标杆借鉴 - **德鲁克的目标管理与自我控制思想**：强调员工应清楚了解组织目标并自我设定挑战性目标，为OKR等现代管理工具提供了理论源头[3] - **华为的“获取分享制”**：核心逻辑是组织与个人的回报都来自其创造的价值和业绩，公司先创造价值然后与员工分享，打破了“预算中心”的博弈文化，驱动员工主动降本增效[4] - **海尔的“人单合一”模式**：将员工（“人”）与用户价值（“单”）直接连接，让每个员工都成为自己的CEO，实现组织平台化、员工创客化、用户个性化[5] - **京瓷的“阿米巴经营”**：将组织划分为独立核算的小型核算单位（阿米巴），培养员工的经营者意识，实现“销售额最大化、费用最小化”[6] 商业银行创新性绩效管理新模式：“四位一体”系统性解决方案 - **新模式核心框架**：以全面预算管理为基础，以KPI与OKR双轨运行为方向，以收入成本比、风险资本回报（RAROC理念）为核心控制，以风险金（延期支付）与长期激励相结合为保障[7] 实施基础：战略导向的全面预算管理 - **承接战略，解决“战略脱节”**：预算是战略的数字化、具体化表达，强制要求各预算单元基于战略展开经营活动，确保“战略-目标-预算-考核”的一致性[8] - **引导资源分配，解决“重规模轻效益”**：基于价值创造（如RAROC）理念编制预算，优先将资本、费用、信贷规模等稀缺资源分配给RAROC高的业务条线和分支机构，从源头引导高质量发展[8] - **促进协同，解决“协同困难”**：要求业务部门、职能部门、分支机构共同参与预算编制，通过“三上三下”沟通明确协作责任，预算落地即共识形成[8] - **强化过程控制，解决“过程管理缺失”和“动态调整不足”**：通过预算执行情况的月度、季度分析、监控和滚动预测，及时发现经营偏离并采取纠偏措施，使管理变得前瞻和主动[9] - **提供公平评价基准**：经过分析论证、上下沟通达成的预算目标，为后续的绩效评价提供了公正、客观的衡量标准，减少了讨价还价[9] 方向引擎：KPI与OKR的双轨制绩效评价体系 - **KPI定位与应用**：用于衡量常规、成熟业务的健康度，与薪酬激励强关联，聚焦存贷款规模、资产质量、操作合规性、客户满意度等核心运营指标，管结果、管运营[11][12] - **OKR定位与应用**：用于设定和跟踪挑战性、创新性、战略性目标，与当期薪酬解耦或弱关联，主要应用于晋升、发展和荣誉激励，目标包括数字化转型项目、场景金融建设、产品创新、跨部门协同攻坚任务等，管过程、管突破[13][14] - **双轨制协同机制**：通过权重设计（如综合得分=KPI得分×70% + OKR得分×30%）与联动规则实现协同，KPI未达标可能一票否决，OKR完成出色可获得超额奖励或对KPI得分予以豁免，以保护创新积极性[15][16][17] 核心控制：收入成本比与单元经营理念 - **经营单元核算**：借鉴阿米巴和获取分享制，将每个业务单元（甚至到单一项目、产品线、客户经理团队）视为银行内部“微利润中心”，绩效考核以经营单元为基础进行核算[18] - **核心考核指标**：不仅考核经营收入，更考核收入成本比及风险资本回报（收入-资金成本-运营成本-风险成本）[18] - **推动作用**：培养员工经营者意识，使其主动思考降本增效；实现精准激励，奖金包真正来自该单元创造的“经济利润”；将风险成本纳入考核，使业务拓展与风险控制一体化[19][20] - **超额激励计算**：设定各经营单元年度收入成本比基准值（R0）和挑战值（R1），根据实际收入成本比（RCR）计算超额价值并提取分享池（如10%-30%），再结合个人KPI得分、OKR贡献度等进行分配[21][22][23] 保障激励：风险金与长期激励结合 - **风险金（延期支付）保值增值**：根据《商业银行稳健薪酬监管指引》，在不改变风险金性质的原则下，为其设定相应收益（如未来出现风险则追索后剩余部分享受收益），以消除员工抵触情绪并加强个人利益与银行长期资产质量的关联[24][25] - **长期激励机制**：探索在未来3至5年，根据风险资产回报或每股净资产的稳定增值，对员工的风险金给予更高激励（如预期年收益N%），让员工分享企业长期价值增长[26] 创新性绩效管理新模式的实施路径 - **文化先行，统一思想**：变革成功关键在于管理层对“激活人”理念的深刻认同和坚定推动，需进行全员宣贯，扭转将绩效管理等同于“扣罚”的旧观念，倡导“人人都是经营者”的理念[27] - **技术赋能，数据支撑**：建设全面预算管理与绩效管理一体化的系统，精准核算FTP、成本分摊、经济资本、RAROC等数据，实现OKR透明化跟踪及模拟利润自动核算[27] - **领导力转型**：管理者需从“监督者”转变为“教练”，善于为团队设定有吸引力的目标并赋能员工实现关键结果[27] - **赋能培训**：对预算单元负责人进行经营管理、财务核算、OKR制定等培训；对员工进行目标管理、价值创造理念培训，使其理解RAROC和经济利润概念[27]

公司近期经营业绩 - 2024年第三季度，公司扭亏为盈，实现净利润3589万元 [1] - 2023年，公司因市场环境变化等因素出现巨额亏损，金额达17.85亿元 [3] - 2024年，公司实现扭亏为盈，净利润为0.22亿元 [3] - 2025年第二季度，公司单季度亏损六百多万元，但由于第一季度表现出色，公司累计已实现净利润0.50亿元 [3] 管理层与人事变动 - 公司财务负责人张群贵于2023年2月正式获批出任该职，至今任职约两年多 [1][3] - 张群贵出生于1975年12月，持有研究生学历及硕士学位，曾在中新大东方人寿保险有限公司担任总精算师和湖北分公司总经理 [3] - 加入公司后，张群贵曾出任总精算师、临时财务负责人兼精算部总经理 [3] - 张群贵的任职期覆盖了公司从巨额亏损到扭亏为盈的时期，其业务能力获得公司认可 [3] 公司战略与管理措施 - 公司董事长赵琨在2025年三季度经营分析会上指出，公司要利用新会计准则切换契机，提升财务专业化管理水平 [4] - 2024年，公司制定了全面预算管理、偿付能力管理、资产负债管理三大管理硬措施，旨在提高规模、提升品质、优化结构 [4] - 公司被描述为国内第一家在地级市设立的全国性寿险总公司，主要财务指标呈现回升向好趋势 [4] 公司历史盈利表现 - 公司在2019年至2022年期间保持盈利 [3] - 与头部寿险公司相比，公司的经营表现并不突出 [3]

公司前三季度核心产品表现 - 虾蟹料、罗非鱼料、生鱼料等核心单品实现良好增长 同比增长在20%至37%之间 [2] 公司营销费用与策略 - 前三季度营销费用增幅明显 主要原因是营销主题活动推广、举办较多场次订货会/塘头推广会/技术交流会、提高营销体系激励力度以及技术和营销服务强化 [2] - 营销投入对销量增长起到积极推动作用 有效推动饲料销量同比增长 为巩固并扩大市场份额与优势打下良好基础 [2] - 后续公司将持续高效开展各类营销与技术服务活动 整体费用应该不会有大幅下降 公司将持续强化全面预算管理 推行合理预算制度 [2]

公司战略与管理规划 - 涟水农商银行召开2026年全面预算编制启动大会，旨在精准锚定2026年经营目标，夯实预算编制的科学性与准确性 [1] - 公司提出四点预算编制要求：锚定战略导向确保资源配置精准高效；强化全员成本意识；严守成本管控红线；深化绩效联动机制以刚性约束保障预算执行质效 [1] - 公司将推动预算编制与战略实施、业务发展同频共振，以预算管理的“精耕细作”支持转型发展 [2] 业务运营与绩效管理 - 公司特邀江苏农商联合银行计划财务部专家开展“全面预算管理与价值导向绩效考核”专题培训 [1] - 培训结合公司资产负债规模、收付息率等核心财务指标，直击“增产、增效、增绩效三重攻坚”的现实需求 [1] - 公司2026年将创新性地把“价值导向绩效考核、全面预算管理、资负精细化管理”三者深度融合，为经营管理装上“智慧引擎” [1]

全面预算管理的核心价值 - 全面预算管理是实现银行从粗放走向精细、控制成本、确保战略目标、提升经营绩效的核心系统工程 [1] - 该管理工具是现代银行实现稳健、高效、可持续发展不可或缺的 [1] 提升全面预算管理认知 - 需改变传统预算管理中的认知断层，避免基层员工将预算视为与业务和战略割裂的数字 [2] - 全面预算管理是经营思维而非财务思维，要求全员参与以达成经营共识，做到先算后干 [2] - 通过系统宣传和培训，使全员理解预算管理对战略落地、效益提升和风险控制的重要性，形成全员共识的文化氛围 [2] 建立全面预算管理架构 - 应构建党委领导、董事会决策、高级管理层实施、预算管理委员会协调、各部门负责、全员参与的组织领导体系 [3] - 在横向上打破部门分割，强化预算管理委员会对各职能部门的统筹协调 [3] - 在纵向上建立从总行到分支行再到团队员工的预算管理责任体系，将压力和责任层层传递 [3] 解码全面预算管理目标 - 核心在于进行科学的战略解码，将长期战略目标系统地分解为可执行、可衡量的年度预算具体目标 [4] - 通过BLM模型等工具将宏观战略意图细化为具体业务策略和可执行任务，确保战略精准落地 [4] - 目标设定需兼顾挑战性与可实现性，并通过自上而下的分解形成战略-规划-预算-绩效-反馈的闭环 [4] 构建全面预算管理系统 - 需建设集成化的全面预算管理信息系统，实现与银行各类经营管理系统的数据对接和信息共享 [6] - 系统应支持多种预算编制模式，实现预算编制的自动化、流程化，并具备实时数据采集和动态监控功能 [6] - 该系统作为数据中枢和决策支持平台，能推动银行数字化、智能化转型，实现精细化管控 [6] 落地全面预算管理闭环 - 关键在于将“见战略、见事、见人、见执行、见结果”的五见理念融入预算管理全流程 [7] - 形成预算编制-执行监控-分析反馈-考核评价-改进提升的完整闭环管理机制 [7] - 闭环管理是一个螺旋式上升的过程，能确保银行动态调整策略，持续提升经营绩效和管理水平 [7][8]

银行精细化管理核心观点 - 中国银行业传统规模扩张模式面临挑战，转向以质量效益和数据驱动为核心的精细化管理是构筑新周期核心竞争力的必然选择[1] 银行精细化管理的现实需求 - 应对盈利压力：净息差持续收窄迫使银行从“吃利差”转向“管理要效益”，通过精细化管理优化资源配置、降低运营成本以提升资本回报率[2] - 驾驭风险复杂性：经济下行期信用风险、操作风险、合规风险叠加，需通过精细化风险计量、客户分群和资本配置实现风险与收益平衡[2] - 应对市场竞争：同质化竞争白热化要求银行精准识别目标客户、深度洞察需求，通过精细化运营提升客户体验与忠诚度[2] - 适应数字化转型：银行需将海量数据转化为洞察力，以数据驱动决策、营销和风控，精细化管理是数字化转型的管理基石[2] 五行文化对银行管理的启示 - 金（合规风控）：管理必须以风险控制为刚性底线，培育“人人都是风险官”的合规文化[3] - 水（服务包容）：管理必须以客户为中心为根本宗旨，流程优化和效率提升的最终评判标准是客户满意度[3] - 木（成长人才）：管理必须以人才培养为持久根基，通过精细化绩效管理识别和激励人才[3] - 火（激情效率）：管理必须以激励奋斗为核心引擎，通过清晰目标和差异化激励提升组织活力[4] - 土（诚信踏实）：管理必须以数据诚信为坚实土壤，要求每个决策都建立在扎实的数据基础之上[4] 五见管理理念的应用 - 见战略见未来：战略规划需有落地路径及措施，并通过全面预算管理对接形成经营闭环[6] - 见人见事：预算编制、任务分配和绩效评价必须落实到具体团队和个人，关联具体业务活动[6] - 见行见果：不仅关注最终业务结果，更要关注驱动结果的关键行为和过程指标，实现过程管理[7] - 见果见因：对经营结果进行根因分析，将成功经验固化为标准流程，失败教训转化为改进措施[7] 精细化管理的落地工具 - 全面预算管理体系定位为承接战略、分配资源、控制过程、评价绩效的核心管理工具，是精细化管理的“方向盘”和“仪表盘”[9] - 全面预算管理落地关键包括建立预算组织体系、战略对接使用BLM模型、业财融合、滚动预测和执行分析[10][11] - 绩效管理体系定位为精细化管理的“发动机”和“加油站”，确保组织目标与个人行为一致[12] - 绩效管理落地关键包括指标精准从预算目标分解、过程沟通强化辅导反馈、评价公平以价值创造为基础、激励联动建立强关联机制[13][14] 银行精细化管理实施策略 - 顶层设计文化先行：高层领导理念到位，将五行文化、五见理念等融入企业价值观[15] - 组织变革顺势而为：优化组织架构，设立专职部门，建立跨部门业务组织作为预算核算单元[15] - 数据筑基科技赋能：加大科技投入打通数据孤岛，建设统一高质量的数据分析应用系统[15] - 流程重构机制保障：以价值流分析为基础精简非增值环节，建立跨部门协同机制和数字化工具[16] - 人才变革能力提升：对全行员工进行系统培训，完成从经验管理到数据管理的能力转型[17] - 试点突破迭代推广：选择成熟业务条线试点验证工具有效性，积累经验后向全行复制[17]

全面预算管理制度总则 - 公司制定本制度旨在加强预算管理、强化内部控制、防范经营风险、贯彻战略目标和经营目标实施、提高管理水平和经济效益 [1] - 全面预算是企业在一年内各项业务活动及财务状况的总体预测，涵盖业务预算、投资预算、融资预算和财务预算 [1] - 制度适用于公司总部、各级控股子公司及合并会计报表范围内主体，参股公司可参考执行 [1] 全面预算管理基本原则 - 战略性原则：预算管理需体现发展战略，全年预算依据中长期战略规划编制 [1] - 资源优化配置原则：通过预算管理促进资源有效配置并提高利用效率 [1] - 全面性原则：预算需全员、全过程、全方位覆盖，指标分解至最末级责任单位 [1] - 刚性原则：预算一经批准不得随意修改 [1] 预算管理组织体系 - 组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门及各预算执行主体 [2] - 预算管理委员会职责包括审议预算总目标、制度规定、年度预算及调整方案等 [4] - 预算管理办公室负责预算日常管理，包括初审预算草案、协调平衡、监控执行情况等 [2][4] - 预算归口管理部门负责归口指标管理，包括制定编制要求、审核、平衡及监督工作 [5] - 预算执行主体（总部部门及子公司）负责本单位预算编制、执行、分析及调整建议 [5] 预算管理体制与分类 - 预算管理以战略为导向，以提高经济效益为目标，以财务管理为核心 [6] - 实行统一规划、分级管理、归口负责体制，预算指标由公司统一分解下达 [6] - 预算体系分为业务预算、投资预算、融资预算和财务预算四类 [6] - 业务预算包括收入、生产、采购、成本、费用及薪酬预算等 [7] - 投资预算涵盖固定资产投资、权益性资本投资及债券投资 [7] - 融资预算包括新借入借款、还本付息及资金余缺预计 [7] - 财务预算通过预算现金流量表、利润表及资产负债表反映 [7] 预算编制依据与方法 - 编制依据包括国家政策法规、公司规章制度、发展规划、年度经营计划及历史数据等 [7] - 有正常营业收支的主体以目标销售或利润为导向编制，仅有成本费用的主体以目标成本为导向 [8] - 可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法 [8] - 编制程序遵循“自下而上、自上而下、上下结合”原则，按股权关系确定范围 [8] 主要预算项目编制细节 - 业务预算中销售预算依据目标利润、产品销量及市场价格编制 [9] - 生产预算基于销售预算、生产能力、材料消耗定额及存货状况编制 [9] - 采购预算根据销售预算、生产预算及存货经济存量编制 [9] - 人工成本预算包括工资、社会保险、福利费及教育培训经费等 [9] - 投资预算根据投资决策资料及年度投资计划编制 [9] - 融资预算依据资金需求决策、经济合同支付条款及借款余额等编制 [9] - 财务预算以业务预算、投资预算和融资预算为基础编制 [10] 预算编制流程 - 预算管理办公室下发编制通知，归口管理部门制定具体规定 [11] - 各执行主体编制预算后提交归口管理部门审核 [11] - 预算管理办公室初审、汇总并协调平衡问题 [11] - 公司年度总预算报预算管理委员会审议，批准后下达执行 [11] 预算执行与控制机制 - 预算批准后需层层分解至各部门、环节及岗位 [12] - 实行预算执行分析报告制度，定期检查追踪执行进度及差异 [12] - 分析报告需包含本期预算数、实际数、累计数及与历史或标杆企业的差异分析 [12] - 建立预算监控例会制度，研究解决执行中的问题 [13] - 超预算或预算外项目需履行调整程序，财务负责人有权拒绝支付预算外支出 [13] 预算调整规则 - 预算一般不作调整，仅当市场环境、政策法规等客观因素导致重大变化（偏离20%以上）时可调整 [14] - 调整需遵循责任落实、目标一致、效益最优及例外原则 [14] - 调整分为常规调整（不影响总预算指标）和特别调整（需逐项审查审批） [14] - 调整方案需报预算管理办公室备案，年终考核以调整后预算为准 [15] 预算考核与激励 - 预算考核是对经营业绩的综合考评，遵循激励、时效及分级考核原则 [15] - 考核由预算管理委员会组织实施，涵盖预算管理工作和指标完成情况 [15] - 采取日常考核（季度）与年终考核相结合方式 [15] - 审计结果作为预算调整、改进经营管理和考核评价的重要依据 [15] - 预算管理办公室于次年年初向预算管理委员会报告考核情况 [15] 附则 - 本制度由公司董事会负责解释和修订 [16] - 制度自董事会审议通过之日起生效 [16]

战略转型与经营理念 - 公司在原材料供应紧张、市场价格波动的背景下启动以"算账经营"理念为指导的战略转型，推动"购产运销"一体化高效运行 [1] - 实施"一本账经营"管理和全流程精细化核算，在铜冶炼系统等主体生产厂矿中成效显著 [1] - 铜冶炼系统以增产增效为主线，引导员工从关注产量转向全面关注成本、能耗和关键指标 [1] 生产管理与成本控制 - 从厂级到一线班组全面铺开"算账"工作，厂里算大账、细账、长远账和成本收入账，测算最优生产组织方式 [1] - 车间深入算账以优化工艺、研究成本，班组细致算账以控制消耗、研究指标 [1] - 建立"日统计、周通报、月分析"机制，细化落实数十项新增指标，及时识别生产与预算偏差并制定应对措施 [1] 预算与考核体系 - 铜冶炼系统构建"指标—责任—考核"三位一体管理体系，修订完善近200条车间级考核细则 [2] - 每个岗位都有经营指标考核，营造全员参与成本管控的氛围 [2] - 基层班组完善中长期激励模式，新增不同项目贡献分数，激发员工降本增效积极性 [2] 智能化建设 - 2025年是铜冶炼系统智能化工厂建设承前启后的一年，电铜库智能化改造项目即将实现机械臂和自动无人天车主导生产 [2] - 阴极铜产品出库装车全流程自动化，为发展注入新动力 [2] 跨部门协作与采购优化 - 生产部门人员深度参与原料采购到合同订立环节，保障原料品质的同时降低采购成本 [1] - 多部门协同关键信息共享，推动各环节高效运转 [1]