公司战略转型 - 公司正在为北京首家旗舰店招聘店长，标志着其“全国线下百家门店”构想迈出实质性一步 [1] - 公司近期工商变更，经营范围新增了餐饮管理、餐饮服务及外卖递送服务等业务 [1] - 公司意图将线下店打造为更具沉浸式体验的消费空间，而非传统零售门店 [1] - 公司首家旗舰店位于北京中关村，面积约400平方米，融合生鲜、零食、日用百货及简餐与咖啡饮品区 [1] - 公司线下店业务组合融合了会员制超市、即时零售及便利店等多种业态 [1] - 公司希望依托新东方全国800个地面教学点，探索线上线下相结合的模式 [1][13] - 公司启动“线下千柜计划”，在新东方800个教学点铺设智能售货柜，作为低成本拓展线下市场的先锋 [13] - 公司进军线下零售是为其完整零售业务补上最重要的一块拼图 [13] - 公司在线下零售领域的最终诉求是线上线下融合，门店可作为零售、服务载体及集展示、仓储、配送于一体的前置节点 [16] 线上业务挑战 - 2025年上半年，抖音平台直播带货GMV同比下降41%，行业流量红利消退 [2] - 公司GMV从2024财年的143亿元下滑至2025财年的87亿元，同比下滑39.2% [2][3] - 公司总营收从2024财年的65.26亿元下滑至2025财年的43.9亿元，同比下滑32.7% [2][3] - 公司抖音已付单量从1.81亿单降至9160万单，大降9000万单 [3] - 公司自营品销售额从57.2亿元降至35亿元，大降22.2亿元 [3] - 公司电商及供应链员工合计裁员751人 [3] - 公司总盈利（电商+出售教育及其他）从约17.19亿元大幅降至0.0619亿元 [3] - 公司总成本从48亿元降至30亿元，大降18亿元 [3] - 公司想要继续依赖直播带货模式已难以维持业绩增长，布局线下是持续承压下的战略转型 [3] 发展历程与背景 - 公司始于新东方的战略调整，从教育科技企业转型为直播电商企业 [5] - 2022年6月，公司凭借董宇辉等主播的“知识带货”火爆出圈，粉丝数跃升至千万级，单日GMV突破千万 [5] - 2023年公司更名“东方甄选控股有限公司”，全面剥离教育业务，专注直播电商 [5] - 2024年7月，旗下头部主播董宇辉离职，公司以7658.55万元收购“与辉同行”100%股权 [6] - 董宇辉事件后，公司开启新一轮战略转型，开始“去头部化”，侧重加速培养垂类主播 [6] 线上线下融合尝试 - 2022年，公司开始布局自营仓库网络，并接入京东、顺丰及菜鸟以提升配送时效 [13] - 2024年4月，公司与京东合作试水“小时达”业务 [13] - 今年，公司加速“线上山姆”战略，在北京率先建立前置仓，实现“小时达” [13] 行业趋势与同行对比 - 线下门店已成为各大直播电商机构强化消费者品牌心智、寻找第二增长曲线的重要路径 [13] - 三只羊的“小杨臻选”、辛巴的“辛选超市”是直播电商供应链能力的体现和打造长期品牌的载体 [14] - 李佳琦的美one通过开设“奈娃咖啡”线下门店让IP落地，增强粉丝黏性 [14] - 罗永浩的“交个朋友”孵化了男装品牌“重新加载”，2024年上半年GMV破10亿，已开设超50家门店并计划扩张至500家 [14] 公司线下业务基础 - 在人方面，公司2023年推出付费会员制，截至2025财年App付费会员达26.43万人，年费199元 [15] - 付费会员有助于提升用户黏性并带动消费，公司还将目标用户锁定在800家新东方教学点的家长群体 [15] - 在货方面，公司自营品GMV占比从40%提升至43.8%，截至2025年5月31日已累计推出732款SKU的自营产品 [15] - 高自有产品销售占比意味着公司拥有更强的定价权和议价能力，可为线下门店提供更高毛利空间 [15] - 在场方面，新东方800个位于核心商圈或社区的教学点资源可部分复用，为门店扩张降低成本 [16] - “餐饮+零售”的复合业态借鉴了连锁便利店运营逻辑，又融入了公司产品特色 [16] 未来挑战与展望 - 能否将800个教学点转化为有效的线下门店资源，对于公司而言还是一个未知数 [16] - 线下门店是构建品牌与消费者信任的高效方式，尤其是生鲜食品、农产品等品类 [17] - 公司创始人俞敏洪曾考察胖东来，并强调要在产品、服务方面对标胖东来 [17] - 对涉足零售业的核心考验在于人员管理、产品管理、库存管理、选址建店、门店经营等综合能力 [17] - 在尝试中摸索出独具特色的经营模式，公司才有机会成为真正的零售品牌 [17]

公司战略与商业模式 - 南极人采用出售商标授权的商业模式 管理超过60个品类和10万个SKU 目标覆盖用户全消费生命周期[5] - 公司从服饰领域跨界至小家电和食品等多元品类 但不同品类间的原材料与生产工艺差异导致管理经验难以移植[7] - 品牌授权模式难以保证品质稳定性 多品类扩张导致管理资源分散 可能引发产品质量参差不齐的问题[6][7] 品牌价值与消费者认知 - 品牌过度泛化导致消费者认知模糊 南极人无法代表任何特定品类 在消费决策中缺乏优先联想[8][9][10] - 消费者选择品牌的核心依据是品类代表性 而南极人"万金油"特性削弱了其品牌辨识度和竞争力[9] - 品牌授权模式存在固有缺陷 南极人缺乏对供应链的实质管控能力 难以维持品质一致性[6][7] 战略转型建议 - 公司需从品牌泛化战略转向聚焦核心品类 收缩产品线至相似度高的领域以降低管理复杂度[7][11] - 战略调整应回归商业本质 通过做减法和投入慢功夫深耕细分市场 而非追求全品类覆盖[11] - 若收回品牌自营 必须聚焦窄众品类才能实现品牌重塑 否则难以扭转市场认知[11]