公司核心目标与战略 - 公司核心目标是必须在2025年第四季度实现单季度盈利，此目标被列为CEO个人季度VAU的第一条[3][4] - 盈利目标被视为公司证明运营效率和实现长期可持续发展的基石，而非仅为展示给外界看[3][4] - 公司将通过做好三件事来达成盈利：重点车型营销、供应链保供与降本、按时交付高质量软件版本[4][7][10] 四季度具体行动计划 - 在车型营销上，四季度每台车都重要，需全力抢收，目标是尽可能多交付并为明年一季度储备订单，特别是ES8车型需保交付，5566车型需扩大销量开口[8] - 在供应链方面，确保产能至关重要，例如全新ES8在12月的月产能目标需达到1.5万台以上[9] - 在软件方面，四季度需按时高质量交付软件版本，以提升用户满意度、产品竞争力和传播声量，公司辅助驾驶事故率比去年同期降低了至少15%[10] 长期经营与体系能力建设 - 公司开始制定三年经营计划，并深化全员经营机制，包括完善CBU的考核激励机制[12] - 持续深化体系能力建设是长期重点，涉及15个体系能力，核心是培养将长期目标与短期执行结合的组织能力[12][13][16] - 公司特别强调18个月滚动需求预测的重要性，预测不准可能导致公司损失几十亿甚至上百亿[13] - CBU机制的核心目的是提高资源分配效率和投资回报率，而非单纯控制成本[14][15] 三季度工作回顾与基础 - 三季度完成了乐道L90和蔚来全新ES8的上市，展现了公司战斗力，全新ES8的声量和市场竞争力获得肯定，大定到锁单转化率显著提高[6] - 三季度通过组织调整，锁定了四季度销售、研发和管理费用的上限，为四季度盈利打下了基础[7] - 在充换电基础设施方面，高速换电站达到1,000站并贯通318换电线路[6]

核心观点 - 公司明确将2025年第四季度实现单季度盈利作为必须达成的核心目标，并将其视为公司长期可持续发展的基石 [4] - 为实现盈利目标，公司将重点聚焦于三方面行动：提升重点车型交付量、保障供应链并降本增效、按时交付高质量软件版本 [4][6][7][8] - 公司在追求短期盈利目标的同时，强调深化体系能力建设和制定三年经营计划，以平衡长期竞争力与短期执行力 [9][10][11] 2025年第四季度盈利目标与策略 - 四季度盈利目标是证明公司运营效率和经营能力的关键答卷，必须实现 [4][6] - 盈利策略根本在于通过多卖车来实现，而非仅仅依靠削减费用 [5][8] - 公司将四季度费用上限（包括销售、研发、管理费用）锁定，为盈利打下基础 [5] - 利用年底购置税调整前的需求高点进行抢收，以缓解明年一季度的经营压力 [7] 具体行动方案 - **提升交付量**：确保每款车型的销量，ES8车型的核心是保障交付，其12月产能目标为每月1.5万台以上 [6][7] - **供应链管理**：供应链保障至关重要，需落实降本措施 [4][7] - **软件交付**：按时交付高质量软件版本以提升用户满意度、产品竞争力和传播声量 [4][8] - 公司辅助驾驶系统事故率比去年同期降低至少15% [8] 产品与市场表现 - 乐道L90和全新ES8上市并热销，帮助公司逐渐走出低谷 [4] - 全新ES8在市场获得肯定后，其大定到锁单的转化率显著提高 [5] - 乐道L60的改款车型将在四季度发布 [8] - 高速换电站达到1,000站，318换电线路贯通 [5] 长期战略与体系能力建设 - 开始制定三年经营计划，并深化全员经营机制和CBU（业务单元）考核激励机制 [9] - 持续深化15个体系能力建设，将其视为商业模式的底层逻辑 [9][11] - 重点关注18个月滚动需求预测，其准确性关乎数十亿甚至上百亿的潜在损失 [11] - CBU机制的核心目的是提高资源分配效率、投入产出比和回报率，而非单纯控制成本 [11][12] - 四季度计划举行30次以上的workshop和交流会，以促进体系能力的形成 [11] 组织文化与执行力 - 强调团队需培养将长期目标与短期执行相结合的能力 [4][9][10] - 通过体系化机制（如每日8000步分组PK）来改掉组织惯性，提升整体执行力 [13][14] - 认为经历困难时期有助于保持对效率的重视，避免“好了伤疤忘了疼” [12]