奇瑞的智能化战略演变 - 公司智能化总方略为“全栈可控”，广泛引入华为、Momenta、博世、地平线等多家供应商 [5] - 成立大卓智能是公司从“全栈可控”转向“全栈自研”的标志性节点，旨在实现智能化自研 [5] - 在经历大卓智能项目后，公司重新拥抱外部供应商，推出“猎鹰智驾”系统，并跻身国内车企智驾第一梯队 [5][43] 大卓智能的成立与战略 - 大卓智能于2023年初成立，由公司控股80%，谷俊丽团队持股20% [8] - 公司为大卓智能设定了“两条腿走路”的战略：基于地平线J2的低阶一体机市场和基于L4的商用车市场 [11] - 大卓智能提出“奇瑞智驾双百万”目标，计划在2025年实现国内和国际市场各销售100万辆智驾产品 [17] 大卓智能面临的挑战与困境 - 低阶一体机市场是技术成熟的红海市场，价格竞争激烈，有客户目标价格为500元/套，但最低报价达299元 [12] - 公司内部流程制约大卓智能发展，预算以审批形式下发，采购和数据采集等流程繁琐，影响研发效率 [26] - 大卓智能在2024年中旬拿到公司四个L2+智驾定点车型，但后续被轻舟智航分走三个，仅保留风云A9项目 [34] 大卓智能的整合与终止 - 2024年公司意图整合内部智驾团队，希望谷俊丽统筹资源，但推进阻力大，“智驾委员会”等方案被暂停 [31][32] - 2025年3月公司发布“猎鹰智驾”系统，明确优先采用供应商方案，大卓智能被边缘化 [34] - 2025年5月大卓智能终止运营，其业务与雄狮科技、研发总院整合为“奇瑞智能化中心”，谷俊丽等人离职 [41] 奇瑞与外部供应商的新合作格局 - 2025年4月公司董事长尹同跃公开支持地平线，将地平线HSD方案纳入“猎鹰”智驾系统并在星途品牌首发 [38][41] - 2025年7月公司与Momenta合作，将“飞轮大模型”纳入“猎鹰500”方案，双方投入约两千名工程师 [43] - 博世与文远知行合作的端到端方案“WePilot AiDrive”将于2025年内交付，从项目启动到SOP仅耗时七个月 [43]

核心观点 - 奇瑞旗下大卓智能因战略失误、资源错配及文化冲突导致业务解散并入奇瑞智能化中心，折射传统车企智能化转型的普遍困境 [4][5][45] - 公司经历技术路线摇摆（L4与L2+并行）、自研能力空心化、管理层分歧等核心问题，最终未能兑现"五年走完十年智驾路"的承诺 [10][12][13][15] - 事件揭示行业共性难题：技术理想与商业现实的平衡、组织架构重构必要性、传统车企文化转型挑战 [39][43][46] 大卓智能的高光时刻与战略困境 - **成立背景**：2023年2月奇瑞控股80%成立大卓智能，前特斯拉/小鹏高管谷俊丽任CEO，计划五年投入200亿元智能化资金 [7] - **初期目标**：提出2025年实现国内外各100万台装车量的"双百万"目标，技术路线选择L4 Robotaxi与L2+ ADAS双线并行 [8][10] - **资源分配失衡**：L4项目消耗60%算力但商业化无期，年投入仅2亿元远低于Waymo/百度Apollo的百亿级规模 [11][12] - **自研空心化**：量产车型如星纪元ET依赖博世/地平线等第三方方案，自嘲为"高级集成商"，算法外包导致技术积累薄弱 [13][15] 谷俊丽的"三重困境" - **技术理想冲突**：坚持激光雷达方案与奇瑞"13万元车型普及高阶智驾"的成本要求矛盾，端到端大模型难以短期落地 [17][18] - **管理能力质疑**：部门协作效率低下，技术团队优先导致产品落地延迟，2024年核心算法团队流失率达40% [19][25][26] - **文化水土不服**：互联网扁平化管理遭遇传统车企层级抵制，算法优化审批周期长达1个月（硅谷仅需2周） [22][23] 组织与数据问题 - **架构缺陷**：矩阵式管理缺乏权责划分，技术中心与项目组目标冲突（如传感器选型分歧），2024年奇瑞派驻COO削弱谷俊丽权威 [25] - **数据瓶颈**：奇瑞全球1300万用户数据分散且脱敏，海外数据因GDPR等法规限制无法用于训练，NOA功能被迫降级至L2 [27][28][30] 奇瑞的战略转向 - **新成立智能化中心**：整合雄狮科技/大卓智能等资源，放弃L4专注L2++规模化应用，与英伟达/华为合作开发量产方案 [32][33] - **管理模式革新**：采用项目制+模块化协作，智能座舱与智驾系统数据互通，研发投入考核强化ROI与商业化时间表 [34][35][37] 行业启示 - **自研与合作平衡**：车企应聚焦核心算法外包非关键环节，通过投资绑定供应商避免控制权丧失 [41][42] - **组织文化重构**：需建立技术中台分离长期研发与短期量产，引入孵化器/OKR管理体系推动敏捷转型 [42][44]