万宁退出中国内地市场事件总结 - 万宁将于2026年1月15日前关闭所有中国内地线下门店，线上电商渠道将于2025年12月26日停止销售，业务全面转向线上跨境电商 [2] - 万宁关联公司旗下数百家分店已大多处于“注销”状态，从实体经营维度看已实质性退出中国内地市场 [2] 行业背景与市场环境 - 美妆零售行业进入密集洗牌期，莎莎国际、名媛名妆等连锁相继闭店 [2] - 化妆品专营店渠道前三季门店销售总额为1030亿元，同比下滑收窄为2.8%，有4.69万家集合店宣布关停 [3] - 留在市场的玩家加速自救，丝芙兰引入低价白牌，屈臣氏押注数字化与IP联名，调色师、WOW COLOUR等潮流集合店凭借差异化选品扩张 [2] 万宁在中国内地的发展历程 - 品牌起源于1972年的中国香港，2004年进入内地市场，首店落子广州 [4] - 2012年内地门店数量突破200家，覆盖33个城市 [4] - 2018年门店数达240家，但主要集中于华南地区 [5] - 自2020年起，北京、武汉等地陆续关店，线下收缩信号日益清晰 [4] - 2025年12月官宣关闭内地所有线下门店，业务转为跨境电商 [5] 万宁败退的内部原因分析：“人货场”三重滞后 **战略与组织管理** - 高层人事频繁变动削弱长期执行力，2008年到2012年间更换了五任CEO [6] - 组织架构不稳定，影响战略持续推进 [6] - 未能与内地市场建立深层共鸣，曾推行超市管理逻辑但行不通 [6] - 一线BA体系被评价为“佛系”，销售目标不重、考核压力有限，在竞争环境中演变为系统性劣势 [7] **商品与供应链** - 选品节奏“慢半拍”，例如美即面膜最火时没跟上，五六年后才上架 [7] - 自有品牌（如晶肌源、摩洛哥油）投入但成效甚微，产品外观设计和功效定位老旧，未能打开知名度 [7] - 逐渐失去“药妆”核心标签，与港澳门店相比，内地门店品类未做本地化调整，核心优势未能成功移植 [10] - 万宁港澳线上平台的商品丰富度远超内地，核心供应链与优势品类并未真正惠及内地市场 [11] **渠道与品牌定位** - 未能突破区域限制，至2018年240家门店仍高度集中于华南地区，全国性影响力有限 [12] - 品牌定位模糊，在货品繁多、竞争白热化的市场中未能建立起鲜明的认知坐标 [12] - 线下扩张时期选址决策混乱，话语权弱于竞争品牌，难以获得理想选址 [14] - 2010年后为冲指标全国疯狂开店，“只求速度，不求质量”，导致多地门店出现亏损 [14] 美妆零售行业的新生存法则 - **敏锐反应与独特壁垒**：WOW COLOUR早期精准捕捉国货彩妆爆品趋势，调色师通过“70%海外小众品牌+30%国货新锐”的独特组合，建立稀缺供给 [15] - **极致经营与数字化**：屈臣氏通过数字化转型重塑运营效率，拓展即时零售“闪电仓”，打通全渠道库存系统以建立效率壁垒 [17] - **情感连接与体验**：调色师将门店打造为美妆蛋彩虹墙等打卡圣地，销售“社交货币”与探索乐趣 [20] - **行业转型方向**：行业正从“货架时代”迈向“价值时代”，新的物种如精致型社区药店、垂直健康品牌集合店正在生长 [24]

万宁退出中国内地市场事件概述 - 万宁将于2026年1月15日前关闭所有中国内地线下门店，线上电商渠道将于2025年12月26日停止销售，此后业务全面转向线上跨境电商 [4] - 公司关联企业旗下数百家分店已大多处于“注销”状态，从实体经营维度看，万宁已实质性退出中国内地市场 [6] - 此次退出是过去五年传闻的最终定局，2020年的大规模闭店潮被视为漫长退场的序幕 [2] 行业背景与市场环境 - 美妆零售行业进入密集洗牌期，莎莎国际、名媛名妆等连锁相继闭店 [6] - 化妆品专营店渠道前三季门店销售总额为1030亿元，同比下滑收窄为2.8%，但有4.69万家集合店宣布关停 [7] - 留在市场的玩家正加速自救，例如丝芙兰引入50元价格带的白牌三资堂，屈臣氏押注数字化与强IP联名，调色师、WOW COLOUR等潮流美妆集合店则凭借差异化选品持续扩张 [6] 万宁在中国内地的发展历程与战略转折 - 万宁于2004年进入内地市场，首店落子广州，至2012年门店数突破200家 [9] - 公司尝试过布局线上渠道、打通会员体系、试水直播与新型门店形态 [9] - 转折发生在2018年后，自2020年起北京、武汉等地陆续关店，线下收缩信号日益清晰，最终于2025年宣布全面退出线下 [9] - 至2018年，其240家门店仍高度集中于华南地区，在华东、西北等市场存在感有限，未能形成全国性影响力 [21] 内部管理问题与战略执行 - 高层人事频繁变动削弱了长期执行力，2008年到2012年之间，万宁更换了五任CEO [13] - 公司曾试图复制香港的成功经验并向大健康零售倾斜，香港的保健品销售占比已达到40%，而内地目前只有10%左右，但这一设想尚未展开 [13] - 一线执行端的BA体系被评价为“佛系”，销售目标不重、考核压力有限，在竞争白热化的内地环境中演变为系统性劣势 [14] - 会员体系推出后未得到很好完善，2017年才打通线上线下会员积分通道，在提升消费者服务方面缺乏科学规划 [14] 产品与供应链短板 - 选品节奏“慢半拍”是失去竞争力的核心原因之一，例如美即面膜最火的时候没跟上，过了五六年门店才开始上架 [14] - 自有品牌（如晶肌源、摩洛哥油）的研发和建设投入成效甚微，产品在外观设计和功效定位上显得老旧，影响了门店品牌定位与形象 [14][15] - 在内地逐渐失去了“药妆”这一核心标签，与港澳门店丰富的药品、保健品结构相比，内地门店品类未做本地化调整，核心优势未能成功移植 [17] - 万宁港澳线上平台的商品丰富度远超内地，其网站涵盖健康、美容等八大品类，仅“健康”一类就汇聚了6个品牌，细分产品涵盖25个类目，这种线上资源的差异加剧了品牌定位的分化 [19] 门店扩张与选址问题 - 2010年后为冲数据和指标全国疯狂开店，被评价为“只求速度，不求质量”，导致多个地区门店出现亏损 [22] - 在一线城市的选址决策一段时间内呈现混乱态势，对比屈臣氏，万宁在话语权、影响力上稍弱，难以优先得到理想选址，在商业贸易条款里也长期呈现弱势 [21] 行业生存法则与成功案例对比 - 敏锐的市场感知与快速反应是生存基石，成功关键在于将敏捷性转化为独特的产品壁垒 [25] - WOW COLOUR的崛起在于早期对国货彩妆爆品趋势的精准捕捉与快速铺货 [25] - 调色师采取了“70%海外小众品牌+30%国货新锐”的独特组合，建立全球买手体系，将“快速反应”升级为“稀缺供给” [25] - 屈臣氏通过数字化转型重塑运营效率，例如拓展即时零售“闪电仓”、升级仓储物流、打通全渠道库存系统，将实体网络升级为可实时调度、精准履约的服务基础设施 [29] - 超越交易的情绪价值与个性化体验是突围关键，例如调色师将门店打造为美妆蛋彩虹墙等打卡圣地，销售“社交货币”与探索乐趣 [31] - WOW COLOUR通过与多个品牌及IP联名（如KAKAO FRIENDS）来提升体验和吸引力 [35] 行业转型与未来展望 - 万宁的败退是传统零售模式在新时代浪潮冲击下的一个深刻缩影，为整个美妆零售行业敲响了警钟 [24] - 商业生态从不为情怀停留，新的物种正在生长，如精致型社区药店、垂直健康品牌集合店、线上线下融合的即时零售服务，它们以更精准、更灵活的方式接续消费者需求 [36] - 莎莎、妍丽等传统玩家面临共同转型阵痛，挑战在于如何剥离对传统渠道和模式的路径依赖，在品牌定位、供应链效率和年轻化体验上进行真正革新 [36] - 行业正从“货架时代”迈向“价值时代” [36]