组织架构调整 - 公司宣布对矩阵型组织进行升级，CEO办公室更名为"产品与战略群组"，新设"产品线"和"质量运营"部门[4] - 调整后围绕创始人的"产供销"小组仅保留"产品"职能，供应和商业职能分别并入垂直部门[4][16] - 车型PDT和商业PCT合并为"产品线"部门，由原商业副总裁刘杰负责，聚焦产品商业成功的决策和操盘[6][17] 管理团队变化 - 产品线部门下设三条车型产品线，由汤靖、张骁、李昕旸担任总裁，按车型大小分类取代原先的纯电/增程平台划分[17] - 供应部调整后并入总裁马东辉管理的"生产与研发群组"，GTM团队划归销售与服务高级副总裁邹良军管理[16][23] - 创始团队成员范皓宇和刘杰自2016-2017年加入后始终处于核心管理层，分别主导产品与商业体系建设[17][19] 华为管理模式借鉴 - 公司全面引入华为IPD流程，建立PDT/PCT/PST等横向虚线组织，打破部门墙的同时保证产品线经营中心地位[15][16] - 调整后架构更接近华为"产品线+资源线"模式，GTM和供应职能回归垂直部门运作[6][24] - 已落地IPD、DSTE、IPMS、ISC四大一级流程，CFO办公室对应IFS流程形成完整管理体系[12][13] 产品开发体系 - 产品部组建300人团队，分为"爱车"和"爱技术"两类人才，车型PDT仅20人但承担产品商业成功全责[21][22] - 平台PDT与车型PDT通过目标互锁机制协作，如MEGA续航指标需平衡平台降本与单一车型成功需求[22] - 产品决策80%由团队共创完成，创始人仅参与20%关键决策，体现决策权下放趋势[20][22] 行业对比 - 公司是新势力中唯一全面采用华为矩阵组织的企业，蔚来/小鹏CEO直接管理部门数量更多[23] - 华为智选车业务通过矩阵组织实现轻量化运作，数百人团队管理多个合作项目，调用上万研发资源[26] - IPD流程需长期投入优化，华为历时20年迭代8个版本，投入资金达十亿级别[25][26]