文章核心观点 - 文章核心观点是阐述沃伦·巴菲特推崇的、由威廉·桑代克在《商界局外人》中总结的八位杰出CEO的共同特质，这些特质的核心在于他们像投资者一样思考，专注于资本配置和运营效率，而非个人魅力或营销天赋，从而创造了远超市场平均水平的股东回报 [1][2][25] 汤姆·墨菲的管理哲学 - 汤姆·墨菲通过极致的成本控制和资本配置效率，将一家地方小电视台打造成传媒帝国，其公司总部长期只有几十名员工，避免臃肿的管理层级 [3] - 他有一条著名管理原则："雇用最好的员工，然后尽量不要干涉他们"，并对旗下经理充分授权，同时要求他们对成本负责 [3] - 墨菲在运用公司现金方面极为理性，严格遵守能力圈原则，只在股价被低估时进行大规模股票回购，或进行深思熟虑的收购以增强核心竞争力 [4] - 极低的运营成本为公司带来了更高的利润率和更强的反脆弱性，使其在行业不景气时能承受冲击并实现逆势扩张 [5] 亨利·辛格尔顿的资本配置 - 特利丹公司CEO亨利·辛格尔顿几乎从不分红，认为将现金分给股东再由其缴税是效率低下的做法，而是将利润全部用于在公开市场回购股票 [6] - 在20多年里，他回购了约90%的流通股，回购活动极具耐心，通常只在市场低迷或公司股价被严重低估时大手笔买入 [6] - 在60年代并购热潮中，他利用公司高估的股票作为"货币"收购了130多家公司，当潮水退去后则完全停止并购，并会果断出售不符合战略方向的子公司 [7] - 从1963年到1990年退休，特利丹公司为股东创造了高达20.4%的年化回报率，同期标普500指数年化回报率仅为8% [7] 比尔·安德斯的股东利益绑定 - 通用动力公司CEO比尔·安德斯上任后以零基思考方式评估业务，卖掉了没有竞争优势的业务，将公司聚焦于核潜艇、坦克和航空航天等核心领域 [8] - 他采取了激进的股票回购和发放特别股息的方式将现金返还给股东，其本人也将大部分奖金和期权收益投入购买公司股票，与股东利益深度绑定 [9] - 在安德斯执政的短短几年里，通用动力的股价上涨了惊人的数倍，沃伦·巴菲特通过伯克希尔大量买入其股票以示赞赏 [10] 约翰·马隆的杠杆运用 - TCI的约翰·马隆利用公司产生的稳定现金流作为抵押，持续借入巨额债务收购其他小型有线电视运营商，迅速扩大规模 [11] - 他深谙有线电视行业的高经营杠杆特性，通过不断增加用户和提高收费，使得收入增长远快于成本增长 [11] - 马隆的薪酬方案与股价表现完全挂钩，他要求获得巨量的、行权价极低的股票期权，完美解决了"委托-代理"问题 [12] - 在他的任期内，TCI的表现是标准普尔500指数的40多倍，是其同行的5倍 [12] 凯瑟琳·格雷厄姆的勇于逆向 - 《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆在"五角大楼文件"和"水门事件"中顶住来自白宫的直接威胁和压力，坚持报道，极大地提升了报纸的声誉和地位 [14][15] - 在"水门事件"期间股价低迷时，巴菲特开始买入《华盛顿邮报》股票，看中其强大品牌和现金流 [15] - 在凯瑟琳领导下，《华盛顿邮报》公司从一家地方报纸发展成为传媒集团，股价长期增长数百倍，为巴菲特带来了超过50倍的回报 [15] 比尔·斯蒂利茨的数据思维 - 罗尔斯顿·普瑞纳公司CEO比尔·斯蒂利茨建立了一套精细到极致的成本核算系统，能精确计算出生产"每一磅"宠物食品的成本和每个SKU的盈利能力 [16] - 他要求所有营销活动都必须有可量化的投资回报率评估，只将资本投入到经过数据验证、回报率最高的项目上 [17][18] - 公司产生的多余现金流用于大量回购股票和提高股息，其目标不是让公司更大，而是通过收缩战线和提升效率变得更好、更赚钱 [18][19] 迪克·史密斯的现金流关注 - 大众影院公司的迪克·史密斯不看重会计报表上的净利润，而是关注"现金利润"和自由现金流，深知折旧等非现金支出会使会计利润被低估 [20] - 他将公司视为收购平台，利用产生的稳定现金流去收购其他被市场低估的连锁影院，实现"滚雪球"式增长 [21] - 由于会计利润低，公司股价长期被低估，史密斯利用充裕现金在公开市场大量低价回购股票，为剩余股东创造价值 [21][22] 巴菲特的资本配置理念 - 巴菲特认为CEO最首要的职责是资本配置，因为该决策决定了公司长期价值的90%以上，他将伯克希尔视为一个资金汇集池 [23] - 作为首席投资官，他运用收购整个企业、购买上市公司股票、内部再投资和回购伯克希尔股票等核心工具进行资本配置 [24] - 巴菲特本人是所有特质的完美典范，在超过50年时间里，伯克希尔的每股账面价值年复合增长率远超标普500指数 [24][25]

Netflix与TF1内容分发协议 - Netflix与法国电视一台TF1达成内容分发协议 自2026年夏季起将提供TF1的直播和点播内容 [1] - 这是继2023年Netflix与Newen Studios、TF1共同打造首部法语剧集《舞台追光》后合作的升级 [1] 电视台与流媒体合作模式转变 - 电视台因观众流失、订阅饱和、广告压力等挑战 开始与流媒体建立更具韧性的合作关系 [1] - 行业从"此消彼长"的竞争转向"结构重构"的共生模式 包括触网合作、内容共制或可持续协作路径 [1] 日本电视台主导的内容分发协作 - 日本五大民营电视台及NHK仍掌握内容生产与分发主导权 通过自有流媒体平台建立版权闭环 [2] - 典型案例包括NTV控股的Hulu Japan、TBS的Paravi（并入U-NEXT）、富士电视台的FOD、朝日电视台的Abema TV等 [2] - 五大台联合推出免费广告型点播平台TVer 作为对抗外部平台的"共守型"合作 [4] - 电视台将部分优质内容接入Netflix等全球平台 用于扩大海外传播或实现版权溢价 [5] 英国公共电视的平台联盟化 - BBC、ITV等公共广播机构通过联盟方式推出流媒体服务 包括2012年YouView、2017年BritBox及2024年Freely [6] - BritBox已在8个国际市场成功出海 而Freely整合了地面直播、付费卫星与点播内容 [6] - BBC部分纪录片授权Netflix/Amazon发行 但核心剧集资源集中在BritBox等自有平台 [8] 韩国平台反哺内容创作 - JTBC、tvN等传统媒体集团掌控内容供给主力 本土流媒体Wavve（三大台联合运营）和TVING快速崛起 [10] - Netflix通过高预算直接参与韩国内容前期策划 打造《鱿鱼游戏》等全球爆款 但主创团队来自电视体系 [12] 美国平台垄断期成型 - 2017年后电视台集团启动"断供潮" 推出Disney+、HBO Max等自有平台 形成平台大爆炸时代 [13] - 高昂内容投入与订阅增长瓶颈导致部分平台回调 如CNN+仅存活1个月 Max整合HBO/CNN等资源 [15] - Amazon Prime Video通过收购MGM、引入NFL直播强化内容库 华纳从Netflix夺回《老友记》独家版权 [15]