文章核心观点 - 产业资本（CVC）已成为中国股权投资市场的重要力量，其核心战略普遍兼顾财务回报与产业协同，通过深度投后管理和资源赋能，在支持被投企业成长的同时，也反向推动母公司（产业集团）的战略转型与前沿探索 [4][5][10] - CVC的“赋能”是双向互动过程，不仅为被投企业提供订单、管理经验和供应链支持，也从初创企业获得前沿技术视野，反向影响母公司的产业布局，扮演桥梁角色 [15][18][19] - CVC面临复合能力要求、长周期陪跑、投后赋能落地难以及退出机制创新等多重挑战，未来需融合创投思维，建立更灵活的市场化运作机制 [20][21][22][23] 各机构核心战略与使命 - **华方资本（华立集团）**：虽为CVC但对外募资，财务回报是首要关注点，同时为集团探索新方向（如晶圆元件设备、可控核聚变），影响集团进行战略转型和拓展新应用场景 [3][5] - **尚颀资本（上汽集团）**：肩负产业赋能使命，同时以财务回报为核心导向，构建“确定性为主（70%资金）、新兴布局为辅（30%资金）”的投资组合，积极拥抱汽车与人工智能、低空经济等产业的融合趋势 [4][9][10] - **华胥基金（三一重工）**：是独立的财务投资机构，三一出资占比约60%但不参与日常管理，使命是“赚钱”，基金聚焦未来十到二十年的关键技术（如芯片），旨在吸引生态合作伙伴共同加快三一的转型与创新布局 [6][7][8] - **复健资本（复星医药）**：聚焦医疗健康领域，得益于CVC行业快速发展，管理规模约140亿元人民币，已成为深圳市“20+8”生物医药产业基金的管理人 [4] - **金雨茂物**：管理规模260多亿元，投资近400家企业，其中35家上市公司，尝试设立并购基金并联合产业龙头探索CVC新模式，其使命是协助中小市值上市公司（A股约60%-70%市值低于50亿元）通过创投式CVC实现产业和市值跃迁 [4][12][14] CVC的赋能模式与案例 - **赋能是双向互动**：CVC不仅向被投企业输出资源，也从初创企业获得前沿洞察反向推动母公司产业协同 [18][19] - **华胥基金赋能案例**：投资团队100%来自产业一线，70%到80%精力投入投后管理，已投28个项目中有25个集中在芯片领域，约40%的被投企业已进入三一供应链，赋能包括更替管理层、介入运营与战略规划 [8][15] - **尚颀资本赋能核心**：在车载半导体（国产化率不足10%）等领域，赋能核心是帮助被投企业理解整车厂需求、对接资源并通过严苛测试与供应链标准，这是一个难以量化的关键过程 [20] - **华方资本赋能实践**：最直接受企业看重的是订单支持，同时在企业管理、战略规划及供应链瓶颈问题上提供资源对接，例如从投资项目中识别AI电力瓶颈，反向推动集团内华正新材在覆铜板及AI电力领域布局 [17][18][19] - **金雨茂物赋能方式**：在项目洽谈阶段即邀请已投上市公司业务负责人参与，直接讨论业务协同与订单对接，以争取更优投资条件，认为对早期企业而言，产业方在战略路径和管理体系上的支持比单纯订单更重要 [16] CVC面临的挑战与所需能力 - **能力要求极为复合**：要求团队既懂资本，也懂企业管理与战略，具备“企业家”思维，还需具备出色的向上管理和沟通能力，以在集团内部发挥桥梁作用 [20][21] - **需具备长周期陪跑能力**：当前硬科技和医疗投资本质回归制造业，需要时间沉淀，CVC必须更有耐心，视野要长远 [22] - **投后管理落地挑战**：CVC难以像老板一样调动集团全部资源，赋能非常难落地，需依靠自身影响力争取支持 [17] - **退出机制创新**：面对资本市场上市节奏放缓，尚颀资本重点布局产业并购渠道，成立了并购部门以提供退出路径 [22] - **投资决策需平衡**：完全由产业方主导的CVC投早期项目时倾向追求高度确定性，但早期投资需要模糊性以获取回报空间，因此需要融入创投思维和灵活决策机制 [23] - **对外募资带来的挑战**：一旦CVC对外募资，就需要创投机构的退出经验赋能，以提升资金效率和满足外部LP的回报要求 [24]

文章核心观点 - 产业投资（CVC）的核心在于平衡战略协同与财务回报，实现“既要又要”的双重目标，其成功依赖于清晰的定位、专业的赋能以及市场化的运作[3][12][27] - 产业投资机构需通过“守正创新”来巩固主业并开拓新赛道，同时以信托责任为起点，在募资阶段就规划好各方诉求的平衡，并在投后管理中把握“帮忙不添乱”的分寸[3][13][25][30] - 面对行业周期波动与技术迭代，产业投资需以市场化原则审慎决策退出时机，并利用多元化退出渠道，在实现战略价值与财务回报目标后及时退出[5][37][40] 产业投资机构的定位与策略 - **吉利资本**：作为吉利控股集团旗下唯一的股权投资平台，围绕“超级智能体”生态，重点投资智能出行、新能源、新材料、半导体、AI机器人及碳中和等领域，通过设立不同基金产品清晰区分产业型与财务收益型投资诉求[6][16] - **百联挚高资本**：作为上海百联集团的CVC，持续深耕大消费领域，投资策略从纯品牌、渠道转向“消费+科技”融合，关注消费行业中的硬科技与“卡脖子”环节，并预留10%-15%的资金投向前沿突破性领域[6][7][13] - **招商局创投**：作为招商局集团全资的CVC，围绕集团核心产业转型升级与战略新兴产业孵化进行投资，主要方向为数智科技、绿色科技和生命科技，资金来源包括集团资金、兄弟单位合作基金及市场化募集[8] - **博原资本**：作为博世集团全球唯一的市场化投资平台，管理两期人民币基金，投资方向紧密围绕博世集团的业务，涉及汽车、半导体、人工智能等领域，核心考量是投资行为能否为被投企业带来附加值[9][15] - **海松资本**：虽非纯粹CVC，但拥有深厚的产业基因，其最大的LP为关联实业集团，投资聚焦硬科技、医疗等与实业集团业务高度协同的赛道，形成了“独立运作+产业联动”的独特模式[10] 平衡战略协同与财务回报的逻辑 - **“四板逻辑”与“守正创新”**：CVC的核心价值在于“拉长板、补短板、夯底板、锻新板”，使命是“守正创新”，“守”是做好核心主业，“攻”是适度前瞻创新，例如预留10%-15%资金投向突破性领域[3][13] - **战略协同优先，但拒绝单纯“烧钱”**：对于集团而言，投资盈利与战略协同是核心考量，战略协同尤为关键，但多数以集团为LP的CVC不希望仅通过“烧钱”换取战略价值，需考虑保值增值[4][17] - **投资的核心是创造附加值**：投资决策最核心的考量是能否对被投企业产生附加值，无论是通过现有业务还是未来业务带来实际增值[5][15] - **信托责任始于募资阶段**：投资端对各方诉求的平衡需从募资端开始规划，在募资早期就与LP（如政府引导基金、产业集团、市场化LP）谋划协商，确保各方利益诉求能在基金中和谐共存[4][25] - **通过投资组合满足多元诉求**：构建投资组合时需兼顾不同LP的诉求，例如既布局现代硬科技等热点概念，也配置有色金属等收益稳定的“压舱石”行业，实现战略性与财务性的统一[26] 投后管理与赋能实践 - **“帮忙不添乱，到位不越位，开好董事会”**：CVC的投后角色定位是“陪跑者”而非“掌舵人”，需提供能带来实际订单、资源或效率提升的“真赋能”，充分信任企业家，不越权干预日常经营，并通过董事会把握战略方向[30] - **建立深度绑定与联动机制**：例如将集团技术负责人（CTO）引入基金作为管理合伙人，并设计激励与绑定机制，深度拉动集团技术、供应、采购、研发等资源参与投后赋能[16][32] - **分类管理被投企业创始人**：根据创始人特质进行分类管理，对能力全面的强势企业家以尊重为主；对需要支持的管理层，通过董事会等机制帮助其迭代升级；对意识不到自身问题的管理层，则需加以引导[32][33] 退出决策的考量与渠道 - **遵循基金契约约束**：退出决策需考虑基金明确的投资期与退出期约定，这是必须遵守的刚性规则，即便项目仍有战略价值，在基金进入退出阶段也需启动流程以对LP履约[37] - **判断价值存续性与风险可控性**：当项目战略协同价值持续退坡，且伴随核心技术被颠覆、市场份额萎缩等实质性风险时，应主动退出；若仅为行业周期性调整，企业核心竞争力仍在，则可等待周期回暖[38] - **采用多元化退出渠道**：IPO仍是价值最大化的核心渠道，同时可拓展老股转让、S交易、并购退出、管理层回购等多种方式，形成覆盖全场景的退出体系[39] - **明确市场化退出目标**：即使是偏市场化的CVC，其首要目标仍是为LP创造回报，因此在投资初期就需在集团层面明确被投企业将按市场化方式运营及未来的退出路径[42] 当前产业投资的机遇与挑战 - **主要机遇**：一是长期下行的利率和可控的通胀为成长型企业提供了宽松友善的融资环境；二是中国产业迭代升级带来的“科技自信”，从“Copy to China”转向“Create in China”，催生了前沿技术创业企业[43][44] - **核心挑战**：当前市场呈现“0-0.5的稀缺性”与“5-10的内卷性”并存的状态，即早期优质项目稀缺而中后期竞争过度内卷，这要求产业投资机构加深产业理解，在低能见度中寻找高增长机会[44][45]

交易进展 - 星巴克中国业务出售已进入最后一轮谈判阶段 最终候选方包括博裕资本、凯雷集团、EQT、红杉中国和春华资本 交易结果将在10月底前敲定[1] - 腾讯、京东等产业投资基金未进入最终竞购名单 所有决赛圈参与者均为私募基金机构[1] - 星巴克全球计划保留30%股权 出售的70%股份由多个买家分摊 单一买方持股不超过30%[1] 交易结构设计 - 通过保留重要少数股权维持对中国业务的影响力和话语权 例如星巴克全球持有30%股权时仍可保持控制权[1][2] - 股权配置为未来市场复苏时实施股权回购预留灵活性 可重新全面收拢中国业务[2] - 私募基金机构更注重财务回报 对控股需求较弱 符合星巴克保持独立运营风格的需求[2] 战略考量 - 避免引入产业投资基金可能引发的"站队"风险 防止影响与其他互联网平台的合作意愿[2] - 腾讯同时投资竞争对手Tims天好中国可能带来利益冲突 Tims上半年营收同比下滑7.14% 净亏损1.35亿元[2] - 中国市场数字化程度极高 由几大互联网平台主导 需要保持与多方平台合作的可能性[2] 可参考案例 - 麦当劳2017年以20.8亿美元出售80%中国业务 中信、凯雷和麦当劳全球分别持有52%、28%和20%股权[3] - 麦当劳中国引入本土资本后发展提速 2023年新开1000家店 成功实现低线市场下沉[3] - 凯雷2023年以18亿美元回售28%麦当劳中国股权 净收益约12亿美元 实现约6.7倍投资回报[3] 投资机构背景 - 凯雷集团具有成功操作麦当劳中国交易的经验 此次再次出现在最终候选名单中[3] - 春华资本2016年联合蚂蚁集团投资百胜中国4.6亿美元 后者上市后市值一度突破200亿美元 该项目IRR约28%[4] - 春华资本2020年以16亿美元私有化百胜中国外卖业务"宅急送" 18个月后以28亿美元出售给美团和KKR 实现1.7倍回报[4] 预期协同效应 - 引入私募资本有望帮助星巴克更敏捷应对市场变迁 更坚决推进下沉与数字化[5] - 通过本土团队主导能更贴近理解新一代消费者需求 提升品牌活力与盈利水平[3][5] - 参考麦当劳成功案例 通过门店焕新、强化咖啡业务和推出本土化产品系列实现增长[3]

基金设立与出资结构 - 力生制药作为有限合伙人认缴出资人民币1.74亿元（约港币1.9亿元），占基金认缴出资总额5亿元人民币（约港币5.47亿元）的34.75% [1] - 其他出资方包括建信股权、泰达私募、共青城建兴、泰达国际、国资母基金及战新基金 [1] - 基金投资决策需经投资委员会批准，且须建信股权与泰达私募双方同意 [2] 投资策略与领域 - 基金主要投资中国大健康及生物技术领域未上市公司股权或可转股债券，以及上市公司非公开发行股票 [1] - 具体覆盖创新药、医疗器械、体外诊断器械(IVD)、医疗服务、CXO、制药设备耗材、生命科学仪器、医疗科技（含AI及大数据）、合成生物学、生物农业、基因治疗等细分领域 [1] - 基金管理人建设银行集团及泰达私募将依托上下游资源优势提供投资机会与运营管理支持 [2] 战略价值与协同效应 - 通过基金投资分散风险，成本仅限于认缴出资额，无需承担额外开支及债务 [2] - 借助基金管理人专业网络获取有限合伙人独自难以接触的投资机会 [2] - 有助于公司深入了解医药行业最新发展，发掘战略合作伙伴并提升资金配置效率 [3] 财务与运营影响 - 力生制药以自有资源出资，不影响集团正常经营活动及财务状况 [3] - 投资预期提供超越固定收益的潜在回报，优化业务结构并增强持续经营能力 [3] - 长期有利于资本回报改善和股东利益保障 [3]