在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这种自 满的危险性很容易理解。没有人想成为赢得冠军腰带后变得懈怠，最终被更有野心的后起之秀无情地夺 走的拳击手，也没有人想成为单曲销量达到白金唱片，最终却沦为昙花一现的乐队。我们从未遇到过哪 个CEO会告诉我们："是的，我开始自满了。"但我们确实遇到过很多CEO，当他们看到前方有只乌龟 时，才突然意识到自己已经陷入了自满。 以21世纪最受尊敬、最具影响力和最成功的首席执行官之一——摩根大通的杰米·戴蒙为例。在他任期 的早期，他巧妙地带领这家金融服务巨头度过了2008年的全球金融危机，一年后，他被审计公司 Brendan Wood International评为"顶级CEO"。然而，到了2012年，戴蒙的公司遭遇了约60亿美元的交易 损失，他面临着一场危机。当被问及哪里出了问题时，戴蒙坦言："我吸取的最重要的教训是：即使业 绩斐然，也绝不能自满。" 成功滋生自满，自满导致失败。 ——安迪·格鲁夫 在经历了上任初期令人振奋的几年之后，CEO们必须保持发展势头和高绩效。以下四种方法可以帮助他 们避免自满，创造更大的价值。 大多数人 ...