在咨询和顾问工作中接触了太多的企业和他们的掌舵者后，我们发现一个让人惊讶但又无奈 的事实——相当一部分中国老板的"战略观"其实是很不成熟的。表面是时运不济，发展受 阻，本质是"战略观"的问题。接下来，我们将带来穆胜博士在"穆胜战略三部曲"开篇著作 《极限生存战略》中的一些系列精选观点。 2024年的经济寒冬里，不少企业都是减负求生存，一位相识的老板主动找到穆胜咨询，希望能为他们提 供降本增效方案的服务。 我和他通话简单交流了一下，而后基于他介绍的情况，给出了自己的判断：一是战略不够清晰，没有明 确核心客群以及支撑他们体验的核心竞争力，需要聚焦；二是战略没有被有效解码，成为中高层的具体 责任；三是没有在组织层面对接战略，进行绩效考核的闭环。我认为，这三步里的每一步都可以过滤出 企业的某些浪费，走完这三步，才能最大程度确保企业的支出都是在"为战略买单"。 《我战略先进，还用关注组织？》和《战略失败，组织不该背锅吗？》两篇文章里，我指出了大多中国 老板在战略观上的两个误区。这两个误区都指向了中国老板一个普遍的深层执念——喜欢割裂战略与组 织，用"头疼医头脚疼医脚"的模式来解决问题。 其实，这种模式也并非为了解决问题 ...

行业现状 - 行业最大震荡已过去 但次生灾害仍在持续 表现为钝刀割肉式的隐痛[1][2][3] - 开发商不再谈论规模 因无意义且难以实现 成为牌桌上参与者的共同认知[4][5][6] - 失去规模与速度后 企业面临组织管理失控的硬性焦虑[7][8] 历史发展模式 - 过去高周转时代 企业被外部力量推动 无需精细管理 增量市场掩盖问题[9][10][11] - 规模魔力下 企业通过组织梯度承载业绩 发展掩盖所有问题[15][16][17][18] - 从业者能力集中于速度周期 当前环境下已不适用[36][37] 当前组织问题 - 人员缩编与架构扁平化后 执行团队出现注意力涣散[19][20] - 基层员工分化为四种状态：躺平 腐败 焦虑 人在曹营心在汉[22][23][24][25][26][27][28][29] - 团队涣散导致内耗增加 房屋品质下滑 匠心情怀团队作鸟兽散[30][31][32] 企业转型方向 - 房企转向高节奏状态 从单盘开发转向产品研发高强度[43][44][45][46] - 三个关键部门需调整：营销前置渗透产品端 成本学会花钱 设计整合供应链创意[48][49][50] - 总经理需躬身入局 担任首席产品经理 解决部门制衡 重塑企业价值观[53][54][55][56][57][58][59] 购房者评估维度 - 需关注品牌价值观是否超越规模 产品细节呈现 客户视角真实性[70][71][72][73][74][75] - 小企业因老板操盘模式 在周期中展现天然优势[62][63][64] - 大企业需承受阵痛 通过组织架构调整进入新周期[65][66] 次生灾害本质 - 震荡传导经过每个从业者 需主动干预改变 否则将面临市场冷遇[80][81][82] - 问题暴露本质是企业组织架构缺陷 点状缺口反映系统性管理问题[69][77]