年底了，很多企业又开始谈战略。 在上一轮战略周期中，某公司只有一个核心目标：快速做大规模，销售额优先。 所有组织设计，都围绕这个目标展开： 这一套组织逻辑，在当时非常有效。 进入新一轮战略周期，高管团队意识到：规模不再是第一问题，利润才是。 新的"目标&战略"迅速出台：利润为王。 我的观察是，业务战略依然被高度重视，而组织却一如既往被忽视。 谈业务战略，一号位亲自下场，高管多轮研讨、反复拉齐；有些企业还会请专业咨询进场，甚至花几百万预算毫不手软；…… 相比之下，谈组织就是另外一番风景了："另外找个时间，别影响年底业务冲刺"；"等新的业务战略先跑一阵子再说"；"人力资源看着办"；…… 事实上，没有组织的有力支撑，再好的业务战略，最终也只会是空中楼阁。 人们总是高估业务战略的价值，却低估了组织策略的重要性，也严重低估了组织工作的难度。 先讲个案例。 从形式上看，动作非常果断： 但很快，组织的惯性开始显现。 于是，一种典型状态出现了：名义上战略是"利润为王"，但实际上，旧能力已经失效，新能力却远未建立。整个组织既回不到"高速增长"，也走不进真正 的"利润驱动"。甚至，高管们大量精力被消耗在扯皮、甩锅、表演和自证正确 ...