核心观点 - 企业在战略规划中普遍存在重业务战略、轻组织策略的倾向，导致战略难以有效落地[2] - 组织策略与业务战略同等重要，组织是业务战略能否成立的前提条件，而非善后工程[40][41] - 组织不会自然进化以适应新战略，战略迭代速度若快于组织进化速度，失败是注定的[11][13] 企业战略规划现状 - 业务战略制定备受重视：通常由一号位亲自下场，高管多轮研讨，甚至不惜花费数百万元预算聘请专业咨询[2] - 组织策略制定被严重忽视：常被推迟（如“等业务战略先跑一阵子”）、降级（如“人力资源看着办”）或认为其会自然跟上业务战略[2][11] - 后果：导致“名义战略”与“事实执行”脱节，组织惯性使旧能力失效、新能力未建，消耗高管大量精力于内部协调，最终战略失败[8][14] 组织策略的定义与原则 - 定义：为应对当期组织挑战或塑造中长期战略性组织能力，所制定的指导方针及一系列整合的关键组织举措[15] - 核心原则： - 聚焦与选择：资源有限，需“有所为，有所不为”，明确“精做、粗做、不做”以实现精准破局[16][17][18] - 解决真问题：应针对阻碍业务的“大石头”，而非分散的“小砂砾”，例如“通过数字化优先重构供应链组织以缩短交付周期”就比“全面推进数字化建设”更具策略性[19] - 视角结合：可“站在未来看今天”规划所需能力，或“站在今天看未来”诊断现有问题，两者皆有价值[20][22] - 先外后内：优先考虑提升外部适应性或竞争力，内部整合性问题可暂时容忍，应坚持“胜利先于和谐”[22][23] 有效组织举措的特征 - 具体可操作：避免“重视人才培养”等口号式举措，应如“设立‘战术突破奖’，季度兑现”般明确、可检验[24] - 整合协同：关键组织举措需有统一逻辑，避免相互打架（如一边强调授权，一边层层审批）[25][26] - 示例：为实现“全国规模化发展”所需的“地域灵活性人才”能力，需整合多项举措，如实行地区总经理5年任期制、核心业务流程标准化、调整区域奖金制度、设立人才贡献奖、晋升制度倾斜、制定异地福利政策、成立总部调动服务小组等[27] 组织策略规划方法（V模型五步法） - 完整流程：包含S1至S5步，其中S1-S3偏业务战略规划，S4-S5偏组织策略规划，是许多企业忽视的部分[30] - 关键产出：在S5步使用“组织策略画布”进行结构化表达，将组织策略分为“人才&知识”、“任务协同”、“文化&激励”、“战略&变革”几大栏，对应十大组织系统[30][32][34] - 工具价值： - 促进共同理解，减少沟通中的语义隔阂[33] - 扩展信息处理能力，便于审视各项举措间的整合性[33] - 通过十大组织系统框架（归并为3+1系统），帮助系统化思考和整合关键组织举措，促进高管团队形成共识[34][35][37] 组织策略制定的责任主体 - 主要责任：是一号位带领高管团队共同负责的核心工作，不能与业务战略割裂，也非人力资源部门独自“看着办”的任务[38] - 互动关系：组织策略并非简单承接业务战略，两者在规划过程中需双向审视（V模型为双向箭头），组织现状常制约业务战略的可选范围[38] - 外部支持：专业顾问可提供有质量的外部视野和想象力，作为重要输入[38]