公司内部管理问题 - 公司对一线业务员的考核日益严苛，即使完成业绩也不一定能获得相应报酬 [1] - 职能部门为体现价值而设计大量规章制度，如终端拜访、费用管理等制度，且年年加码，条件越来越多 [4] - 业务员面临交不完的表格、算不清的考核、开不完的会议等行政负担，导致工作积极性受挫 [1][5] 管理流程的形式主义 - 公司以“PDCA”工作流程为名，增加了大量表格填报工作，表格设计复杂，动辄上百行、几十列，费时费力 [5][6][7] - 部分业务员因填报真实数据与领导预期不符需写反思，转而编造数据应付，导致领导决策基于失真信息 [8][9] - 职能部门收表后束之高阁，循环收表但对市场发展无实际意义，形式主义严重 [10] 考核机制的滥用与负面影响 - 考核机制被滥用，涵盖业绩、铺市、过程指标乃至终端拜访等方方面面 [10][11] - 繁重的考核导致业务员疲于应付，服务质量下降、客户沟通减少、新店拓展滞后，并对工作产生抗拒 [12] - 业务员因考核过多而麻木，除业绩外基本放弃其他考核，工资常被不明扣款，工作倦怠感强烈 [13][14] 职能部门与市场实际脱节 - 办公室人员缺乏业务经验，制定方案脱离市场实际，导致方案在终端落地困难，目标达成率低 [14] - 不切实际的高目标迫使业务员在数据上造假，消耗业务精力并伤害客户信心 [16][17] - 方案制定者未亲身参与终端执行，将理想结果当目标，错过市场机会 [18] 内部权责错位与协作低效 - 办公室人员甚至工厂员工都能指挥业务员工作，并以考核相威胁，权责关系混乱 [19][20] - 产品出现质量等问题时，工厂等部门推诿责任，要求业务员自行解决，未能提供有效支持 [21][23] - 问题反复出现后，职能部门以“按流程反馈”等借口拖延，最终损害业务信心及合作伙伴利益 [23][24]