会议背景 - 2025年12月5日至7日，《中国企业家》杂志社在北京主办了“2025（第二十三届）《中国企业家》影响力企业家年会”，会议主题为“涌现·无限——共创智能商业新形态” [1][6] 核心商业观点 - 商业的本质被概括为两件事：做蛋糕和分蛋糕，其核心逻辑是“财聚人散，财散人聚” [4][9] 从《西游记》解读商业与管理 - 将《西游记》的三个主要部分对应商业环节：大闹天宫对应顶层设计，唐王游地府对应项目操盘，西天取经对应落地执行，认为其中蕴含商道、管理、情商、职场、财富、博弈、品牌和破局等要素 [3][8] - 指出创业者若只共情于孙悟空大闹天宫的高光时刻，则尚未成熟，需要像孙悟空被压五行山五百年一样进行反思，许多能力强的年轻人或企业家做不成事是因为放不下架子、不愿意求人 [3][8] - 强调唐僧作为团队领导的核心价值在于其品牌效应，解释了为何能力超群、一个筋斗十万八千里的孙悟空必须跟随唐僧一步步走向灵山才能成功 [3][8] - 以牛魔王为例说明跟对团队的重要性，牛魔王家族势力庞大（拥有八百里火焰山，弟弟管子母河，儿子会三昧真火），但因跟错人而结局惨淡 [4][10] 领导力与常见管理陷阱 - 总结了观音作为好领导的特质：抓住关键成员、处理关键问题、恩威并施、引领向导、功成身退 [4] - 指出孙悟空犯了中层领导常见的三个错误：能力陷阱（会做事不等于会管理，老板做完所有事会限制公司天花板）、效率陷阱（在所有事上都成为“卷王”会导致团队无路可走）、身份错位（将大组织误当作自己的私营企业或小作坊） [3][8] - 提出管理者应思考的根本问题：为什么是能力看似不强的唐僧，而不是孙悟空去取经并担任领导，这触及了领导力本质的终极疑问 [3][8] 文化共鸣与品牌形象 - 提到埃隆·马斯克在观看《黑神话·悟空》后，将自己共情为“孙猴子”并P图成孙悟空形象，说明了孙悟空这一形象广泛的共鸣基础，即每个人心中都有一颗“不安定的心” [3][8]

会议背景 - 2025年12月5日至7日，《中国企业家》杂志社在北京主办了“2025（第二十三届）《中国企业家》影响力企业家年会”，会议主题为“涌现·无限——共创智能商业新形态” [1][6] 核心商业观点 - 商业的本质可归结为两件事：做蛋糕和分蛋糕，其核心逻辑是“财聚人散，财散人聚” [4][9] 从《西游记》解读商业与管理 - 将《西游记》的叙事结构对应商业流程：大闹天宫对应顶层设计，唐王游地府对应项目操盘，西天取经对应落地执行，其中蕴含商道、管理、情商、职场、财富、博弈、品牌和破局等多元内涵 [3][8] - 孙悟空形象引发广泛共情，反映了人们内心的不安定，例如企业家埃隆·马斯克在观看《黑神话·悟空》后将自己比作“孙猴子” [3][8] - 对于创业者而言，仅共情孙悟空大闹天宫的高光时刻意味着尚未成熟，需要像孙悟空被压五行山五百年一样进行反思，许多能力强的年轻人或企业家未能成事，原因在于放不下架子、不愿求人 [3][8] 领导力与团队协作分析 - 唐僧能成为取经团队领导的核心原因在于其品牌价值，这解释了为何能力超群、一个筋斗十万八千里的孙悟空必须跟随唐僧一步步完成取经才能成功 [3][8] - 孙悟空作为中层管理者常犯三个错误：陷入“能力陷阱”（会做事不等于会管理，若老板包揽所有事务，其个人天花板即成为公司天花板）、陷入“效率陷阱”（在所有事务上都成为“卷王”会导致团队其他人无发展空间）、出现“身份错位”（将大型组织如“天庭”误当作自己的私营企业“花果山小作坊”来管理） [3][8] - 观音被视为优秀领导的典范，其成功关键在于抓住关键成员、处理关键问题、恩威并施、有效引领与向导，并最终能够功成身退 [4][9] - 选择正确的团队与领导者至关重要，以牛魔王为例，其家族势力庞大（拥有八百里火焰山，弟弟掌管子母河，儿子会三昧真火），但最终失败的根本原因是“跟错了人” [4][10]

核心观点 - 文章颠覆了“优势长板即护城河”的传统职业发展观念，提出过度依赖擅长领域会导致“能力陷阱”，阻碍领导者进行策略性思考和创新，从而限制其向更高阶职位发展 [1][2] - 领导者需通过“由外而内”的方式实现转变，即先像领导者一样行动，从而引发内在思考和认知的改变，以构建全新的身份和领导力 [5][6] 能力陷阱的定义与表现 - 能力陷阱指领导者因沉迷于日常运营和管理琐事（如批复邮件、低效会议、微观管理），而严重缺乏策略性思考，即思考该做什么、如何做以及为何做 [3] - 领导者持续做过去擅长且产生过高价值的事，但这些事可能已不再产生成果，同时团队对领导者角色的期望也已改变，导致其能力结构失衡，领导力不足 [3] - 管理与领导存在本质区别：管理是高效完成既定目标和规程，领导则是不断改变所做之事及做事方式，领导者必须跳出日常事务 [3] 应对策略：由外而内的改变 - 改变不能通过“先思考后行动”实现，因为现有思维模式与未来领导角色不匹配，必须采用“先行动后思考”的由外而内方式 [4][5] - 构建改变的系统机制需要增强“外在表现力”，通过三个步骤实现：重新定义工作、重新定义人际网络、向不同方向发展自己 [8] 重新定义工作 - 领导者常以自身优势和擅长技能定义工作范畴，形成舒适区惯性，这远远不够 [9] - 领导者需走出职能内部，加强外部交流，观察行业与市场竞争，形成深度洞察并转化为新战略，行动带来的“新事”能催生高价值的策略性思考 [10] - 应采用逆向思维驱动自我升级：模仿优秀领导者做事，探索新项目，扮演桥梁角色连接不同组织，做有远见的事，并提升影响力 [11] - 筛选“新事”的标准包括：敏锐感知环境中的机遇与威胁、为团队提供战略性指导、鼓励他人展望未来 [12] 重新定义人际网络 - 创新思路、拓展新业务及提升影响力，都依赖于人际关系网络来推动和落地，尤其是面向外部的人际网络 [12][13] - 许多管理者沉迷内部事务，缺乏跨职能、跨行业的视野，难以进行跨界创新和提出可行的商业战略 [14] - 领导者的相对优势在于连接通常不聚集在一起的人、想法和资源的能力 [15] - 领导者需平衡三类关系：运营关系（处理内部事务）、个人关系（提升发展空间）、战略关系（寻找新商业方向）[16][21] - 应投资于短期无确定性回报的战略关系和外部人际网络，这需要远见、毅力和耐心 [16] - 人际网络应具备广泛性、连接性（关联无关联的人和团队）和动态性（随个人进步而发展）[16] - 建立多元人际网络的方法包括：通过专业组织、产业集群等拓展；利用外部信息吸引内部团队；重视行业会议、主旨发言等活动；甚至自创社群和活动以策略性拓展人脉 [17] 向不同方向发展自己 - 做“新事”要求采用新方法、新路径及不同的团队管理和领导风格，这会对个人的身份认知（自我定位和角色扮演）形成挑战 [18] - 改变是长周期的复杂过程，成功案例如敏锐捕捉行业变革并快速建立新业务，失败案例如绩效好但无法晋升、无法胜任新业务拓展、沿用微观管理模式等 [18][19] - 具体行动包括：增强对形势的定位感、接触专业领域外的项目、积极参与外部活动、结合个人经历讲好故事鼓舞团队、松弛日常并少做旧事 [20] - 最终需重新定义自己：注意新身份、保持与团队的恰当距离、平衡权威与亲和、学会讲故事和运用情感策略、客观对待自身缺点与反馈、灵活转变领导风格 [23] - 领导者应学会在不同情境下灵活扮演不同角色，并向上级推销自己，展示转变过程以争取更大舞台 [23] 高阶领导者的成长生态 - 高阶人员需要建立心态开放、面向外部的自我成长生态系统，需主动判断并承担“新事”，并建立配套的行动体系及管理逻辑 [24] - 若不能有意识地探索新业务并引入外部视角与资源，将困于不断缩小的深井，在职场环境中越发窘迫 [24] - 身处能力陷阱的信号包括：长期待在长板区不动、难以在内外部建立强势的沟通话语权 [25]