构建长期获客能力与品牌建设 - 行业普遍存在获客能力基于单点项目逻辑的问题 一旦失去售楼处就完全失去客户接触渠道 这导致大量房企缺乏对冲风险的能力[1] - 解决问题的根本在于构建长期主义 需要脱离单纯围绕项目输出价值观的内部体系 在项目段之外构建独立完整的品牌价值链[1] - 长期主义的第一步是重视公司内部的品牌部门 许多企业将品牌部门置于营销或策划体系之下 这是对品牌的忽视[2] - 集团层面的品牌应承担对外输出价值观（而非价格观）的重任 可通过新品发布、交付成果回收、业主反馈、跨界合作等与营销非直接挂钩的日常渗透 在购房前建立品牌认知[2] - 长期主义一旦构成 将在未来行业产生巨大对冲风险的能力 蔚来在困难时期获得车主众筹支持即是例证[3] 重视产品研发与设计投入 - 行业内部普遍存在鄙视研发团队（包括设计院和内部团队）的现象 传统视野认为设计团队只做鸡肋工作 出符合规范的强排方案即可[4] - 好的设计是看得出来的 在产品同质化后更为明显 企业愿意为设计充分投入人力与时间 其项目更容易获得客户喜爱与共鸣[4] - 麓湖项目每个组团都重新找设计师定制 在客户心中形成了“麓湖出品 必属精品”的强烈认知 这是宝贵的企业软资产[4] - 愿意为设计付费且准时回款 合作伙伴和客户都能看到 这反映了项目在其他维度也已做得足够好[5] 重塑客户沟通与内容输出能力 - 行业内绝大部分房企不知道如何与购房者沟通 尽管营销费用充足 但举办的活动（如酒会、论坛、圈层）多是为迎合领导喜好 多数购房者不关心甚至不知道[6] - 日常营销卖点提炼长期被“这个好 以后涨 快没了”九个字驱动 虽在结果导向上正确 但时代已变 暴雷企业证明了旧模式的脆弱[6] - 改变需从“说人话”开始 戒掉使用冷僻字（如“峯”代“峰”）等不良沟通习惯 这些习惯源于过去只对老板沟通的模式[7] - 内容本身代表项目输出的价值观 客户在到访售楼处前对项目的所有感觉都来自互联网内容 因此房企必须习惯并能够输出内容[7] 重塑内部价值观与管理模式 - 行业内部存在价值鄙视链（营销、投资优于研发、成本）、迷信天价空降明星职业经理人、以及以“卖完”为唯一截点的闭环考核等不良现象[8] - 快周转模式培养了快节奏价值观 导致许多从业者没有企业忠诚 例如营销总卖过数十个项目却未经历一次交房 投资总花掉数以百亿投资额却未看过建成项目[8] - 改变需从老板做起 老板需从过去沉浸的金融氛围中抽离 认清房地产已被定义为制造业的本质[8] 坚守产品主义与建立产品底线 - 产品不一定能在市场上获得溢价 定价和地段仍是关键 但企业内部需要坚信产品主义[9] - 过去因土地成本贵、资金紧张、项目截点不可控等“理所当然”的理由 无数项目放弃了产品主义 导致当需要做好产品时 内部已不具备相应能力甚至提不出标准[9][10] - 未来五年 产品主义的关键在于建立不论在任何市场、成本、意外情况下都能坚持的产品底线 这本身就是价值观[10] - 核心竞争力在于不费吹灰之力让每一个项目都不差 而非集中全力做一个好项目 其源头是坚信好产品能获得更好价格的信念 这需要由老板驱动[10] 适应下一代购房者与新兴渠道 - 地产商传统上不关心不同代际客户的特点 但下一代客户在来售楼处前 已在抖音、B站、视频号等平台看过大量内容并进行比较选择 这改变了他们的选房逻辑[11] - 学会为下一代购房者服务的第一步 是学会在他们所在的地方发声 做他们喜欢的事情[11] - 许多开发商眼界狭隘 只关注金融、政商、产业等所谓“高级”维度 对年轻人爱玩、沉浸的事物不关心甚至不屑 这种信息鸿沟明显[12] - B站、抖音等已成为地产渠道重要获客手段 但很多开发商仍视其为低端娱乐软件 拒绝新鲜事物等于被行业未来拒绝[13] 绝对重视“老带新”客户体系 - 应将“老带新”作为衡量营销工作的核心甚至唯一KPI 老客户复购及推荐亲友购买 本质证明了项目各环节没有太离谱[14] - 重视“老带新”会促使团队做更多长线事情 如举办以家庭为单位的活动、关注产品是否好住而非好看、展示面追求温馨而非酷炫、客服重在维护而非解决投诉[14] - 行业内优秀案例如阿那亚 “老带新”加老业主复购比例可达90%以上 这意味着营销端几乎无需额外投入即可解决问题 并可实现项目冷启动、破圈层、省成本[15]