通过第一章学习，我们得出了：管理其实是一套治理框架。这套治理框架的核心是法治与人治：他着眼点是架构与机制，事实上针对的是人。 他通过机制和架构不停去降低工作中的信息失真与评价失效，然后鼓励更多的英雄去处理那些点状问题，从而维持公司的高效运转。 如图所示： 框架中会有四个层级，依次是：员工、经理、总监、高管。不同层级在框架中会有不同的责任，本章讨论的重点是人治期待的英雄：经理这个角色： 通过以上十四节课的学习，相信大家对如何做好一个经理，有了深刻的认识，今天是第十五节课，我们要讨论的是经理的下个阶段：总监。 所以今天的内容是：如何从经理跨越到总监。 一、总监：一般人的终点 未明确授权的核心员工俗称小组长，管理范围是3-5人；经理的管理范围一般是5-10人；总监一般管理5个经理，管理范围为25-50人。 这里不同的工种会有不同的变化，比如产品总监可能实线管3-5个人，但他们实际虚线负责的产品线人数可不少。 1. 第一节，我们为经理设定了一套评价标准：五维能力模型； 2. 第二节，我们将经理的实际工作圈定到了五件事里面，并希望经理80%以上的精力用于五件事的处理； 3. 而因为经理的核心工作是处理各种点状问题，所以 ...