核心观点 - 企业危机可能并非源于产品被淘汰，而是核心能力未能适应市场变化 [2][3][4] - 通过能力盘点与模式迁徙，企业可在行业衰退中实现转型重生 [16][17][37] 京都纹付案例研究 - 日本和服零售市场从1975年2万亿日元暴跌至2023年约2000亿日元，萎缩90% [10] - 染黑和服面料市场跌幅达99.9%，公司销售额随之下降90% [11][12] - 公司核心能力为极致深黑染色技术，通过基础染黑、独家吸光药剂、耐心晾晒三步实现 [19][20][21][22][23] - 转型瞄准二手服装市场，与世界自然基金会合作启动PANDA BLACK项目，为旧衣赋予新生 [28][29] - 采用2B模式借船出海，与BEAMS、伊势丹等零售商合作，形成三方共赢商业模式 [31][32][33][35][36][38][39] 日本消费品牌经营逻辑 - 低增长环境下品牌坚持耕地逻辑，通过现场观察积累增长势能 [45] - 7-11通过OFC区域督导基于门店数据提供选品陈列建议，实现总部与加盟商共生 [46][47] - 神户物产业务超市通过菜市场观察确定商品配比，依托近郊工厂实现制售一体化 [47][55] - WORKMAN聚焦蓝领真实需求，在工地郊区场景中补位市场空白 [48] - 龟甲万每年收集10万份反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵周期的酱油 [48] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营链接研发与海外差异化需求 [49] - 三得利调和师每日品尝200种原酒，依靠触觉判断酒体陈酿效果 [50] - FANCL针对中日市场差异调整产品形态，验证需求跨地域适配性 [51]

文章核心观点 - 企业面临的危机可能并非产品被淘汰，而是核心能力未能适应市场变化 [2][3][4] - 通过能力盘点与模式迁徙，企业可在行业衰退中找到新增长点 [15][38] - 日本国民品牌在低增长环境中通过深耕场景与客户价值实现持续增长 [46] 京都纹付的转型案例 - 日本和服零售市场从1975年的2万亿日元暴跌至2023年的约2000亿日元，跌幅达90% [9] - 传统和服面料需求下跌99.9%，京都纹付公司销售额随之下降90% [10][11] - 公司核心能力为极致的"深黑"染色技术，通过独家药剂使衣物吸收光线而非覆盖颜色 [17][20] - 转型方向为与WWF日本分会合作推出"PANDA BLACK"项目，将二手服装染黑赋予新生 [30][31] - 采用2B模式借力BEAMS、伊势丹等零售渠道作为超级体验店，避免直接涉足不擅长的2C领域 [33][34] - 新业务实现消费者、渠道商与公司三方共赢，门店网络扩展至数百家 [36][37][40] 日本品牌低增长期经营逻辑 - 核心策略为"稳根基+小创新"，在全场景中让消费者超预期而非追求颠覆性冒险 [46] - 7-11通过OFC区域督导基于门店实际销售数据提供选品与陈列建议，实现总部与加盟商共生 [47][48] - 神户物产业务超市近一半商品为自有品牌，通过观察消费者行为确定产品配比，依托近郊工厂实现高效供应链 [48] - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地场景填补蓝领耐用服装需求空白 [49] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵时长的酱油 [49] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外市场需求直接挂钩 [50] - 三得利威士忌调和师每日品尝200种原酒，依靠实际触感而非实验室数据判断酒体品质 [51] - FANCL针对不同市场差异化需求调整产品形态，如为中国市场将胶囊改为小颗粒 [52] 日本游学行程重点 - 参访企业包括7-11、神户物产、WORKMAN、龟甲万、花王、FANCL、三得利等知名企业 [41][55][57][59][60] - 行程聚焦门店场景决策、消费需求挖掘、产品质感把控三大维度 [47][49][51] - 具体活动包含7-11前CIO碓井诚分享零售创新、三得利首席调和师輿水精一讲解威士忌价值构建等 [55][61]