公司核心挑战与战略转型背景 - 2017年4月底新任CEO接手时，公司面临极度危险的边缘，资金链高度紧张，每月账上资金以超过几百万的速度流失，必须快速融资并提升核心业务现金流[3] - 业务严重失焦，曾广泛涉足智能硬件、线下诊所、医疗旅游等众多领域，导致团队精力分散，各项业务均处于失血状态[3] - 公司战略方向存在认知错位，团队普遍将互联网医疗视为“纯线上”的流量生意，这与新任CEO认为医疗服务必须解决实际问题的理念相悖[4] 新任CEO的战略理念与行业认知 - 核心观点认为纯线上轻问诊模式存在局限，只能解决少量病种的简单咨询和分诊问题，无法触及诊断、治疗和康复等医疗核心价值环节[5] - 强调医疗服务的两大关键特征：属地化属性，即患者需要就近的、可信任的医疗服务；以及专科化属性，不同疾病患者的需求截然不同[6] - 提出互联网医疗必须与线下场景结合，利用互联网重构每一个专科的患者旅程，而非采用通用模板[7] 系统性改革措施：战略重塑与业务聚焦 - 实施“战略梳理，业务聚焦，成本控制，创新孵化”十六字方针，进行从战略到组织的“外科手术”[8] - 推动战略从“流量思维”转向“医疗思维”，对业务进行系统性排兵布阵：安排“媒体气质”团队负责低成本事件营销获取流量；重兵投入核心问诊业务以提升体验与质量，并将其封装成接口与保险公司、银行等合作；集中精锐开辟服务医药厂商的数字营销业务[8] - 确立商业化是生存唯一指标的准则，坚持对核心2C问诊业务推进收费改革，并砍掉大量只赚吆喝不赚钱的边缘业务，将资源集中在核心问诊、医药数字营销和互联网医院方向上[9][10] - 与外资药企（如阿斯利康、雅培）开展合作，利用其苛刻的合规要求建立内部高标准质控体系，从而赢得B端信任，打通“药企+平台+患者”的商业闭环[10] 财务与运营的极端控制 - 为控制成本采取了含泪裁员、缩小办公面积等严厉措施，将团队规模维持在能开展基本业务的三、四十人水平，以保住现金流[12] - 通过各种极致压缩，确保了公司在资本寒冬中存活，并留有余力在逆势中获取关键资源[12] 创新孵化与未来业务构建 - 提出并推进3个EP战略：Engage patients（以轻问诊深化医患服务）、Empower Partners（以数字营销开辟新战场）、Enable Providers（以互联网医院加强线上线下融合）[11][12] - 坚定孵化O+O（Online+Offline）业务，主动寻求与医院深度合作，打破传统医院围墙，实现线上线下资源互补[13] - 基于互联网医院对慢性病等领域进行专科重构，例如与无锡二院合作，围绕高血压患者建立基于物联网的居家病房（Hospital at Home）模式，该模式获得了亚洲医院管理奖[13] - 公司在互联网医院领域的布局比行业主流早了两年[14] 改革取得的阶段性成果 - 成功扭转连年巨亏局面，核心业务现金流实现打平并在部分月份转正，具备了持续造血能力[14] - 业务结构彻底优化，从虚胖的流量巨人转变为拥有在线问诊收入、医药营销收入等核心变现能力的可持续发展企业[14] - 品牌形象从“轻问诊”转变为“专业、可信赖的医疗服务平台”，通过深耕医生和客户体验建立了深度信任[15] - 吸引了梦百合（Mlily）等上市公司的投资，并最终获得了华润集团的战略入股[15] - 华润集团的入股带来了数亿现金储备、其旗下的医药电商平台“健一网”（补全药品供应链）、以及数十家线下医院网络的核心战略资源，为实现O+O属地化医疗服务闭环提供了坚实基础[15]