公司概况与市场地位 - 公司为尚佰环球，是一家专注于家纺行业的中国公司，致力于为欧美消费者提供床品和家居布置产品，覆盖大学生、中产家庭主妇、中老年人等多个人群和季节 [1] - 2025年，公司海外收入规模达到7.7亿美元，在家纺行业中排名第一，大幅领先于竞争对手，紧随其后的品牌收入在两三亿美元，大部分企业收入在一亿美元左右 [1] 核心战略：打造国际化品牌 - 公司总经理朱兴建看到的“新大陆”是：用全球化的资源创造一个国际化的品牌 [2] - 公司战略与行业普遍的“旧大陆”模式形成鲜明对比：家纺行业海外市场门槛低，竞争多为白牌拼价格或为沃尔玛、Target等零售商贴牌赚取加工费，很少有企业尝试打造中国自己的国际品牌 [3] - 公司自2015年借助跨境电商东风重返欧美市场时，明确选择“品牌流派”，而非当时规模更大、以复制热销产品和流量打法为特征的“铺货流派”，坚信品牌是纺织品行业实现可持续发展的唯一路径 [7][8] - 公司拒绝行业内的收购提议，目标不是“卖公司赚钱”，而是“让中国品牌被全球记住” [11] - 公司从一开始就未布局中国市场，专注于美国、欧洲、中东、非洲等海外本土市场，旨在服务全球顾客 [12] 品牌建设的具体实践 - **重视用户反馈**：公司将用户视为品牌核心，珍视差评，将其视为改进产品和体验的机会，通过阅读大量数字化顾客评价洞察需求 [12][13][20] - **品牌情感价值**：通过用户故事（如一款拥抱型穿戴毯对一位卡车司机的特殊意义）体现品牌与用户的情感连接，而非将用户视为“下单机器” [12] - **长期主义与韧性**：品牌建设被视作一个漫长的、允许从不完美到完美的学习成长过程，公司坚持品牌愿景，不因短期利益动摇 [10][12][22] 增长路径：寻找结构性机会 - 公司选择在欧美、日本等发达国家市场发展，这些市场的家纺产品介于耐用消费品和快消品之间，发展态势平稳，例如美国市场整体体量的年增长率在1%到12%之间，即便在2008年金融危机时下滑幅度也仅两三个百分点 [14] - 公司增长不依赖行业大盘爆发，而是持续寻找结构性的增长机会，例如在10年前抓住了欧美电商线上化的渠道结构性机会 [14][15] 关键举措一：产品创新与场景洞察 - **核心理念**：产品创新遵循“场景比产品更重要”的逻辑，不做“万能款”，只做“场景款”，针对不同的细分场景和人群开发产品 [16][18] - **具体案例**： - 针对日本市场的“凉感床品”需求，在美国推出凉感床上用品，创造差异化 [16] - 针对美国妈妈送孩子至校车站的场景，推出兼具外套和毯子功能的“穿戴毯”，并拓展至观看体育赛事等场景 [16][17] - 针对经济舱旅客的需求，推出专门为旅行设计的舒适毯子产品 [17] - 针对宠物市场，洞察到“买狗窝的是主人”，为Z世代年轻群体推出体现主人品位的、色彩丰富可爱的狗窝新品牌 [19] - **产品迭代方法**：基于大量顾客评价进行洞察，对差评进行深入研究和分析，产品背后经历数次甚至数十次更新迭代，是一种朴实、坚持的产品做法 [20] 关键举措二：全球化供应链布局 - **核心理念**：从“中国造”转向“全球造”，做国际品牌不能只靠中国供应链，要遵循“哪里造更合适，就去哪里造”的原则 [21] - **全球布局**：供应链并非中国单一产地，埃及工厂服务美国、欧洲和非洲市场，巴基斯坦工厂做高性价比基础款，中国工厂做中高端设计款 [21] - **全球化协作**：实现“全球的资源服务全球”，例如美国设计的花型可能在埃及生产，再卖给欧洲用户 [21] - **“Global To Global”新战略**：提出包括两方面的新概念，一是在消费国实现产品国际化但内容沟通本土化；二是在原产地实现理念、设计、生产的全球化，并计划在埃及、土耳其、印度等供应链较强地区开展当地生产、当地销售的业务 [21][22] 关键举措三：组织文化与领导力 - **文化强调韧性**：领导层自认是“普通的选手”，依靠“韧性”而非聪明的方法论，认为只要方向对，慢一点也能走到终点 [22] - **管理风格务实**：不搞“翻天覆地的改革”，错了就复盘改正，品类不适合就放弃，人员不对就好聚好散，围绕国际化品牌的初心坚定前行 [22] - **价值观从“成功”转向“成长”**：公司所有文件中避免使用“成功”一词，一直使用“成长”，领导层更强调内驱和“活好你自己”的内心追寻 [22][23] - **领导力进化**：领导层过去追求快速，现在有意识地慢下来，认为从长远看对公司更有价值，学习方向从各种商学院转向笔记侠PPE（政治、经济、哲学）书院，旨在回到决策源头，重构底层认知逻辑 [24][25]