灭火综合征的定义与表现 - 问题数量超出解决能力，没有足够时间处理所有问题[2] - 解决方案多为修补而非根治，导致问题反复出现或产生新问题[2] - 紧急事务取代重要事务，长期解决方案因不断灭火而中断或延迟[2] - 问题积压演变为危机，需要付出巨大努力才能解决，导致整体业绩直线下降[2] 灭火综合征的成因 - 业务量强度是关键指标，即问题数量与解决问题资源的比值，当该比值超过100%时灭火行为开始[3][5] - 高业务量强度下，经理和工程师需处理插队问题并回应大量询问，反而降低工作效率[5] - 压力导致工程师效率低下，仅凭直觉诊断而未能找出根本原因，引入仓促更改而非系统化解决方案[6] 常见的错误应对经验 - 调查每个明显问题而不设定优先事项，导致重要问题无法解决[7] - 处理所有被要求的事务，让团队外人员制定日程导致失控[7] - 始终处理最临近截止期任务，导致其他任务延误并最终演变为危机[7] - 给员工短暂截止期限使其更努力工作，但会迫使其走捷径[7] - 将难题全部交给最优秀员工，导致其不堪重负而其他人无法获得经验[7] 消除灭火行为的战术方法 - 增加临时解决问题者，例如在高科技行业将开发工程师派遣至亚洲工厂以应对问题激增[9] - 关闭运营直至问题解决，或仅允许旧问题排除后新问题进入队列[9] - 在问题出现时即决定是否投入资源解决，有勇气拒绝解决不严重的问题[10] 消除灭火行为的战略方法 - 改变产品策略，提高跨代设计和跨产品设计的通用性，减少设计及制造环节问题数量[12] - 将问题归类并确定根本原因，通过长期关注企业各部门信息开发科学模型进行系统解决[12] - 培养更多解决问题者，让普通员工处理普通问题以释放资源解决难题[13] 消除灭火行为的文化方法 - 高级管理人员不容忍修补行为，凭借丰富经验区分草率方案与真正解决方案[14] - 灵活对待最后期限，根据未解决问题的数量来衡量开发项目，若列表增长超过一个月则处于灭火模式[14] - 奖励施行长期预防和系统性解决的管理者，而非奖励扑灭大火的行为[14]