电通国际业务重组评估 - 公司已聘请摩根士丹利与野村证券作为财务顾问，正在评估旗下海外业务的整体剥离方案，未来可能将只保留日本本土业务 [1] - CEO五十岚博回应称尚未作出任何决定，目标是自行重建国际业务，但正在探索所有选择，包括与第三方建立全面战略合作伙伴关系 [2][3] - 公司可能选择断尾求生，其国际业务已连续多年利润承压 [7] 电通近期财务表现与调整 - 第二季度整体营收同比下滑0.2%，其中日本本土业务逆势增长5.3%，而海外业务收入则连续第四个季度同比下跌 [7] - 集团调整全年利润预期，从原本的660亿日元下调至预计亏损35亿日元（约合2400万美元），主要由海外市场的商誉减值和重组成本所驱动 [7] - 海外业务的利润率远低于本土，仅维持在约10%水平，结构性亏损已对集团整体业绩构成压制 [7] - 公司宣布将在全球范围内裁撤约3400个职位，占国际员工总数约8% [7] 电通全球化扩张历程 - 公司是全球六大广告控股集团中唯一一家来自亚洲，且早期依赖内生增长而非并购的公司 [8] - 国际化扩张的重要一步是1998年对Bcom3的资本投资，随后在2001年登陆东京证券交易所，为后续海外收购准备好资金 [11][12] - 2000年代后半段开始有选择地收购海外资产，聚焦创意、搜索、程序化、社交内容营销等日本市场相对薄弱的方向 [13] - 2012年以50亿美元现金收购英国安吉斯Aegis，并将所有日本以外业务与之打包，设立电通安吉斯网络（DAN），首次尝试组建国际化经营实体 [18][19][20][21] - 从2015年到2019年，电通安吉斯完成了100多起收购，相当于每15天就有一场并购交易，2019年并购数量高居全球第二 [23][24] - 2016年以16亿美元拿下美国数据营销公司Merkle，成为绝对控股方，比同行更早布局数据驱动营销 [25][26][28][29] 电通全球化整合挑战 - 公司希望完成真正意义上的全球整合，2020年任命Wendy Clark为电通国际全球CEO，提出整合增长解决方案策略，并将电通安吉斯更名为电通国际 [40][42][43] - 电通国际与东京总部之间存在文化鸿沟，公司内部存在日本中心主义，集团所有核心决策依然由东京拍板 [44][45][48] - Clark推动的整合尝试只能停留在国际部门范围内，无法真正以全球CEO身份推动整体改革，Merkle等优质资产无法嵌入其他业务体系，成为数据孤岛 [49][50][52] - 2022年电通宣布终止电通国际全球首席执行官一职，Clark离职，集团转型为由总裁兼首席执行官五十岚博领导的单一管理团队架构 [54][55] - 日本区独立存在，占据整个集团42%的营收，所谓的One Dentsu战略从未真正实现 [56][59] 电通全球化路径本质与行业背景 - 公司的全球化路径是本体强势加边缘补位的逻辑，起点是业务能力极强、客户粘性高的本土代理商，通过并购补上自身缺乏的模块 [63][64] - 日本企业的全球化是总部管理半径的拓展而非去中心化，海外子公司社长71%为日本籍，与非日本籍管理层沟通存在困难 [65][66][68] - 电通做的是国际化而非真正的全球化，战略重心与决策中枢始终围绕日本本部展开 [69][70] - 广告行业整体动荡，WPP寻求出售或合作，宏盟与IPG交易获监管放行，反垄断审查成走过场，透出一丝末日氛围 [4][5][6] - 2020年疫情导致行业同步熄火，WPP营收下降8.2%，宏盟下滑11.1%，电通跌去11.1%，行业意识到必须通过组织整合与数据能力实现新增长 [32][33][34]