理想汽车产品线组织架构调整 - 2026年1月6日 理想汽车产品线组织调整为两条产品线 第一产品线负责MEGA、L9、L8、L7 由老汤哥担任负责人 第二产品线负责i系列和L6 由李昕旸担任负责人 [1] - 2026年1月4日 理想产品线大调整 从华为IPD模式转向丰田CE模式 [1] - 调整旨在弱化“流程优先” 强化“产品线整体负责制” 由少数经验丰富的负责人对产品从定义、研发到上市的全生命周期负责 提升决策效率和产品一致性 [1] 组织架构调整的背景与动因 - 此前学习华为IPD模式 强调流程、阀点和委员会决策 虽将个人能力体系化复制以解决规模化协同问题 但弱化了产品“第一责任人”的权威 [1] - 矩阵组织在汽车这种长周期、重资产行业容易拉长决策链条 [1] - 实践证明 在有限细分市场内拆分多条独立产品线 导致资源分散和决策碎片化 [1] - 调整后让产品线像“纵向经营体” 打通商品企划、产品企划和资源调度 减少内耗 [1] 产品线负责人的权责变化 - 此前产品线负责人存在权责不对等问题 责任上需为对应产品线利润负责 相当于为理想公司约95%的营收与利润负责 责任重大但实际权力有限 [2] - 基于公开信息 本轮变革后产品线负责人职位本身的权力大概率得到提升 但具体提升程度有待观察 [2] - 职位本身的权力与个体实际在公司内部能参与协调调度的资源是两个不同的概念 [2] 价值传递的责任归属 - 此前理想不存在一个人为价值传递进行总负责 品牌、销售运营、产品部、产品线都或多或少承担价值传递的责任 [2] - 基于公开信息 本轮变革看起来依然没人进行总负责 但老汤哥与李昕旸可能会较过去负责更多对应产品线的价值传递工作 [2] 产品线划分的逻辑与平衡原则 - 产品线划分可能基于维持原有负责车型的惯性 老汤哥原有MEGA/L9 李昕旸原有i6/L6 [3][4] - 若按此前设想 老汤哥负责MEGA/L789/i8及将来所有30万以上车型 会显得负责车型过多 不平衡 因此需从拆分原第二产品线的维度向平衡方向调整 [4] - 基于刻板印象 老汤哥对年龄偏大用户心理把握更好 李昕旸对年龄偏小用户心理把握更好 年龄偏大用户相对更易接受增程 更年轻用户相对更易接受i系列 [4] - 将原第二产品线的L系列归老汤哥 i系列归李昕旸 符合平衡原则 [5] - 最终形成老汤哥负责高价位段增程及MEGA 李昕旸负责低价位段车型及除MEGA外的所有纯电的局面 兼顾历史惯性、能力圈 并让双方负责车型有一定重叠段但不过度 有一定竞争但不过度 [7] - 此分法被认为是基于适合现实运转下尽可能简洁的最优解 既考虑平衡与良性共促 也尊重过去历史与各自能力圈 [7] 具体车型归属与未来规划 - MEGA因MEGA Home旋转与零重力功能由老汤哥主导且受市场好评 以及老汤哥过去发布大量MEGA相关内容 故由老汤哥负责 [7] - 未来潜在的i9车型由李昕旸负责比由老汤哥负责平衡性更好 [7] - 2025年12月31日 信息显示i8序列将保留并持续迭代 不会停产 增程将重点调整30-40万产品并精简车型 可能还会有一款50万以上车型 [1]