文章核心观点 - 公司避开平台流量与价格战竞争 回归产业深耕逻辑 以“超级供应链”为核心能力 通过深入产业链各环节提升效率与确定性来创造长期价值 [2][4][17] 公司战略与业务逻辑 - 创始人提出“战略三问”作为新业务拓展指南 聚焦于解决行业痛点、发挥自身能力、获取长期合理价值 [3] - 公司所有新业务背后主线均为供应链 实践产业逻辑而非平台逻辑 深入商品从设计到售后的每个环节 [4] - 公司选择显得更“重”更“慢” 目标不是迅速夺取份额 而是寻找产业链中“大家都不满意”的地方并提升效率 [5] - 公司相信“长期主义” 奉行“三毛五理论”利润分配原则 不追求单次交易暴利 追求生态繁荣 [13] 新业务实践与供应链应用 - 2025年公司进入全员战斗状态 拓展外卖、即时零售、酒旅等新业务 做外卖3个月拿下2500万日订单 [6] - 做外卖本质不是再做聚合流量平台 而是试图从食材供应链、厨房效率等根本环节改善餐饮行业 [6] - 在服饰领域从供应链维度切入品质确定性 通过细分需求“网格”将非标品接近标准化 用比天猫少30%-40%的商品数量创造更高爆款集中度 [7] - 以T恤为例 与海澜之家合作专供款商品类似合作有200款产品 占海澜之家在京东总销售额近20% [8] 供应链能力深化：从后五节到前五节 - 公司“十节甘蔗”理论将零售价值链分为十个环节 过去投入集中在后五节（营销、交易、仓储、配送、售后） 现在则深度参与前五节（创意、设计、研发、制造、定价） [9] - 在3C数码领域 采销员工需了解零部件成本与性能 公司寻求全局最优配置 与上游厂商频繁开会 参与决定专供产品配置、定价和上市节奏 [10] - 在家电领域 与品牌共同应对市场挑战 例如联合发布《2025电视观看距离标准》 并与创维合作推出“艺术电视”双十一期间卖出一万多台 [11] - 为配送100英寸大电视等大件 公司培养数万人“送装一体”服务队伍 覆盖全国90%以上地区 用户满意度超过99% [12] 基础设施、效率与方法论 - 公司自营模式需自己买货、建仓、送货 使其必须掌握用户需求、物流特性及工厂排产节奏 有机会深入理解每一款产品 [12] - 公司物流构建智能调度超1000万个自营商品SKU的履约网络 并将能力拓展至工业领域 京东工业已覆盖80多个类别8110万工业品SKU [14] - 公司在3C、家电、快消等品类打磨出可复用的供应链方法论核心是在不确定性中寻找确定性 [14] - 公司追求的核心是效率 不止是配送快 更是全产业链的库存周转效率、资金效率和协同效率 [15] - 在即时零售场景 公司通过分析历史数据将高频商品前置存放于配送站点以实现更快配送 同时面临改造站点、培训人员等挑战 [15][16]