日本银发经济的商业启示 - 日本已进入超老龄化社会，所有企业均需面对银发经济，例如儿童服装企业会重点调研祖辈的购买需求[2] - 不存在独立的“银发赛道”，企业是在原有商品基础上进行微创新以适应老龄化社会，例如养乐多Y1000因助眠效用热销[2][5][8][9] - 酒类企业三得利在银发经济背景下，除酒类产品外重点研发健康食品与营养品[5][7] 低增长期的企业经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心是通过“稳根基 + 小创新”在全场景中让消费者“超预期”，而非追求“颠覆性冒险”[14] - 企业需基于真实场景深耕客户价值，避免“脑补式决策”，要像农民种地一样亲手触摸土壤、观察作物[14] - 这一经营逻辑对于市场饱和、增量稀缺环境下的中国消费企业具有极强借鉴意义[14] 门店场景的经营策略 - 7-11通过OFC区域督导深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商共生而非单纯管理[15] - 神户物产业务超市的PB商品占比近一半，买手通过观察菜市场老太太挑菜确定沙拉蔬菜配比，工厂在近郊可实现早上生产饭团中午上架[16] - 神户物产拥有1000多家店铺，销售规模达200亿人民币，拥有340支PB商品，通过25家国内自有工厂和超过350家全球合作工厂建立低成本优势[16][20] 消费场景的产品创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地、郊区观察蓝领对“耐穿又不贵裤子”的需求，补上市场空白，其店铺数达1000余家，比优衣库多约300家[17][23] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油，从17世纪家庭作坊发展至拥有2000多种SKU[17][24] - 花王长期维持高研发投入占比，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场差异化需求直接挂钩，让技术转化为产品收入[17] 产品场景的质感把控 - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果，主导开发了“响30年”等世界知名产品[18][27] - FANCL聚焦“无添加、功能性健康食品”，针对中国顾客反馈将胶囊改为小颗粒，在日本则更细致标注“无添加”，实现需求跨地域适配[18][19] - 企业应注重“触摸真实产品质感”，而非过度依赖实验室数据，通过亲身实践确保产品品质[18]