文章核心观点 - 外资餐饮品牌正将其中国业务的控股权出售给本土私募基金 这并非简单的资产交易 而是一场关于市场理解与运营效率的权力转移 标志着中国消费市场进入由本土能力决定竞争胜负的新阶段 [1] - 外资品牌并未放弃中国市场 而是转换了盈利模式 从亲自运营转为通过保留品牌授权和收取特许权使用费来获取长期现金流 [11][13] - 这一转变是外资面对中国极高竞争烈度和本土玩家快速进化做出的现实主义选择 旨在规避亲自下场的高成本与高风险 [14][15][18] 外资品牌出售中国业务控股权的原因 - 应对本土竞争压力与市场变化：中国咖啡市场竞争激烈 瑞幸在门店数和销售额上已全面超越星巴克 本土品牌在价格、上新速度和数字化运营上形成全面压制 [6] 外资品牌普遍面临单店销售额排名靠后、产品本地化慢、定价策略跟不上消费降级以及外卖与数字化落后等问题 [16] - 总部管理模式失效：外资总部的“远程管理”在中国市场已经失效 其决策节奏（如一年一轮的全球审批）无法应对中国市场“周更菜单、月调价格”的快节奏 [3][5][6] - 聚焦核心盈利模式：外资品牌意识到 在中国市场继续亲自运营的成本和风险过高 放弃经营权但保留品牌和特许权收费权是更理性的选择 [14][15] 本土私募基金成为主要接盘方的原因 - 决策与执行速度快：本土私募基金在调整菜单、更换管理层、调整价格、进军下沉市场等方面行动迅速 往往在几个月内完成 而非经历冗长的全球总部审批流程 [5] - 深谙本土市场运营之道：本土私募基金更擅长中国市场的“关系型经营” 包括商场谈判、房租减免、本地供应链整合及监管沟通等 这些正是外资总部的薄弱环节 [7][8] - 面临资产配置压力：在IPO放缓和并购市场低迷的背景下 本土私募基金面临“钱多项目少”的压力 现金流稳定、品牌成熟且具备复制扩张潜力的外资中国业务成为极具吸引力的投资标的 [9] 交易案例与模式分析 - 星巴克案例：星巴克计划以约40亿美元估值 将其中国业务60%的股权出售给博裕资本 自身保留40%股权及核心品牌授权 公司内部预计中国业务未来十多年整体价值（含特许权使用费）有望超过130亿美元 [2] - 汉堡王案例：汉堡王母公司RBI选择将中国业务83%的股权出售给春华资本（CPE） [10] - 其他案例：类似趋势也出现在IDG资本收购优诺（Yoplait）中国、通用磨坊考虑出售哈根达斯中国门店以及Oatly探索退出中国业务等交易中 [10][16] - 新兴合作模式：在新模式下 外资保留品牌、知识产权和供应链标准 本土私募基金负责扩张、运营和管理 外资则通过特许权使用费持续获取收益 [17] 对星巴克而言 授权费率即使只提高1个百分点 其长期收益也可能远超一次性出售股权 [11] 博裕资本在竞标中给出的授权费方案也明显高于其他潜在买家 [12] 市场环境与趋势总结 - 中国市场特点：中国市场仍然巨大 但竞争烈度为全球最高 本土玩家的进化速度极快 [18] - 行业竞争要素转变：中国消费市场已进入“本土能力决定生死”的阶段 品牌光环的护城河作用减弱 速度、成本和执行力成为更关键的竞争要素 [15] - 系统性趋势：外资品牌将中国业务控股权转让给本土机构并非偶然 而是一个系统性的趋势 [10] 这标志着外资在中国正将“经营权”变现为“长期现金流权” [13]