核心观点 - 星巴克月饼销售面临挑战，公司通过向门店和员工层层下压KPI来推动销售，导致员工采取多种非常规手段进行推销，甚至出现垫款自购的情况，引发公司与员工之间的责任争议 [1][24][26][31] - 星巴克月饼产品存在高毛利率但低复购率的特性，同时面临口味不符本土市场需求等产品力问题，反映出公司在增长压力下对非核心高利润产品的依赖以及本土化策略的挑战 [31][32][35] - 公司在整体市场竞争加剧、增长承压的背景下，试图通过月饼等礼盒产品提升收益，但其内部管理机制（如将企业客户销售任务压给门店员工）存在不合理之处，并导致其倡导的“伙伴文化”变形 [28][35][36][37] 月饼销售策略与员工压力 - 月饼销售周期长达两个月，采用先预售买券后提货的模式 [1] - 公司向门店下达销售KPI，指标普遍在100至300盒之间，并将压力传导至员工 [24][28] - 员工为达成KPI采取多种方式：在社交平台创作创意短视频（如求婚桥段）、利用“男色消费”营销（如秀肌肉）、在招聘平台发布卖月饼信息、向顾客提供赠品（如咖啡券、杯子）或降价，以及找黄牛代结 [1][7][14][16][19][24] - 部分员工在销售压力下最终选择垫款自购，并将未售出月饼砸在手里，这种现象被员工称为“垫员”或“员工工资回收计划”，但公司官方明确回应不允许垫款自购行为 [1][24][26][31] 月饼产品与市场表现 - 2025年星巴克推出两款新月饼礼盒：圆满月饼售价468元含五种口味，流金月饼售价358元含三种口味 [2] - 产品被指口味偏甜，不符合大多数中国消费者喜好，且冰皮口感像橡皮泥，馅料口味落后于市场潮流，主要消费场景为送礼而非自用 [31][32][35] - 根据艾瑞咨询报告，星巴克月饼复购率仅为23%，远低于传统月饼品牌的45%，但其毛利率高达65%，几乎是普通咖啡产品的两倍 [35] - 产品上市后官方会进行降价促销，例如员工内购价可打7折，358元折后为250.6元，468元折后为327.6元 [6][22] 公司内部管理与考核机制 - 员工销售月饼的直接提成较低，仅为每盒售价的2%-3%，约十余元；全国性销量排名奖励（如前6名奖励5000元）则主要依赖企业大单，普通员工难以企及 [28] - 未完成KPI可能面临多种“惩罚”，包括扣年终奖、降低提成、不安排节假日三薪班、被派往偏远门店支援、不批准年假，甚至言语威胁 [28][29] - 除月饼外，门店临期面包蛋糕、会员卡等产品亦有销售数据和考核要求，几乎一切皆被量化为KPI [31] - 前店长指出，将本应由专门团队负责的企业客户礼盒销售任务压给门店员工，但未提供相应销售工资，是内部分工的不合理之处 [35] 行业竞争与公司战略背景 - 2025年6月星巴克首次在中国市场正式宣布对数十款非咖啡饮品降价2-6元，将部分产品价格从30元以上区间降至20元以上，直接回应瑞幸、库迪等品牌发起的价格战（如9.9元一杯）[36] - 有财经媒体报道公司正商谈出售中国业务，定价区间在50亿至100亿美元，显示出其在华增长压力 [36] - 在北美市场，公司也曾要求员工提供额外服务（如手写祝福语）以提升顾客体验，但增加了员工负担且效果不佳，表明其全球范围内均面临如何“留住顾客”的挑战 [36][37] - 公司对月饼等高毛利产品的执着，被视为在营收焦虑下试图最大化客户终身价值的本土化策略的一部分，但执行过程中导致“伙伴文化”被“使命必达”的KPI压力所替代 [35][37]