公司转型背景 - 2014年吉宝集团为业务横跨海上钻井平台建造、造船厂、基础设施、房地产及电信的综合企业 资产密集且收入依赖项目 但市场转向青睐回报率高、可扩展的经常性收入稳定的专注型企业 导致公司估值低于各业务板块价值之和 [1] - 2010年代中期投资者预期转变 业务复杂且依赖周期性行业引发"集团折价" 经常性收入偏低未能获得期望的增长倍数 [2] 战略选择与定位 - 通过战略审查形成三条路径：维持现状、转型工程公司或转向资产管理 最终选择结合历史专业优势转向全球另类资产管理及运营商 聚焦可持续城市化与数字化领域 [2] - 与多数资产管理公司不同 公司具备强大运营能力 在投资者眼中与典型普通合伙人存在差异 [2] 核心业务剥离 - 决定剥离最初核心业务海洋与离岸业务 该业务从造船厂起步并孕育其他所有业务 分拆或剥离为艰难决定 [4] - 2015年石油市场低迷被识别为结构性变化 通过大幅削减成本、调整业务规模和剥离表现不佳船厂改善业绩 2023年与胜科海事合并成立Seatrium以强化合作伙伴 [4] 资产变现与资本管理 - 识别175亿新元（133亿美元）未充分利用资产 这些非不良资产在他人手中可能更有价值 例如寻求稳定收益的投资者 [5] - 通过保留运营角色并将所有权转让给房地产投资信托基金、私人基金或第三方 实现超70亿新元（53亿美元）资产变现 目标2026年前达成100-120亿新元（76-91亿美元）变现 [5] - 变现支撑轻资产模式 深化与投资者合作并保留运营能力 [5] 组织架构重组 - 在"愿景2030"框架下从垂直业务部门转变为三个横向平台 聚焦房地产、基础设施和互联互通 由综合投资、运营和基金管理职能支持 [6] - 通过跨部门合作、子公司私有化和业务整合实现战略性资本配置与全集团人才管理 2023年完成整合并于2024年1月成为综合性企业 [6] 可持续发展转型 - 可持续发展从风险缓解转变为商业机遇 以吉宝湾大厦改造为例 成为新加坡首个BCA绿色建筑标志铂金级零能耗认证商业项目 净运营收入增长31%并创造1.5亿新元（1.14亿美元）资产价值 [8] - 成功催生新业务帮助客户改造房地产以适应低碳未来 强调可持续发展不会降低回报 [8] 领导力与危机管理 - 2020年油价暴跌导致股价跌至历史低点且主要股东撤回收购要约 领导层保持专注并坚持推进正确事项 [9] - 公司业务遍及20多个国家 需持续评估全球形势 在地缘政治中保持警惕、灵活并确保自身持续相关性 [8][9]