文章核心观点 - 当前以AI为代表的超级技术进步速度远超商业消化能力，导致众多企业虽押中技术趋势却陷入战略迷航，难以将技术创新转化为可持续的商业价值[2][3] - 在高度不确定和同质化的竞争环境中，企业稀缺的是判断的坐标系，外部战略视角（如里斯咨询）能帮助企业压缩复杂性、澄清取舍，聚焦于建立清晰的用户心智定位[5][6][20] - 中国经济进入存量时代，企业战略重心从“如何做大”转向“如何站稳”，增长愈发依赖于在用户心智中建立清晰位置，并通过品类创新等方式开辟新增长路径[27][29][33] 技术浪潮与商业失衡 - 技术进步（算力、模型、应用）在所有行业同步快速推进，但大量技术发明未能转化为可持续商业价值[2][3] - 创新过于密集导致企业战略摇摆，资源分配困难，容易陷入长期高成本的试错消耗[3] - 许多科技企业从技术视角出发，过度关注“能否做出来”和“技术领先”，却忽视了为具体商业场景和用户长期服务的根本问题[3] - 在人形机器人、自动驾驶、AI应用等拥挤赛道，技术路径相似，叙事重叠，真正的商业分化迟迟未发生[3] 外部视角与战略校准的价值 - 部分科技公司开始引入战略咨询等外部力量，以跳出内部技术逻辑，重新校准自身定位[5] - 里斯咨询等战略公司的价值在于帮助企业在不确定环境中压缩复杂性、澄清取舍，将可能性收敛为少数值得长期投入的方向[5] - 企业越成功时，内部视角越容易趋同和失效，外部视角能对抗组织内部的确认偏误与路径依赖[7][8][17] - 通用电气在业务高度多元化后陷入困境，长城汽车在扩张阶段也曾面临“战略过密”、决策复杂度提升的风险[9] - 里斯咨询协助长城汽车通过聚焦细分品类实现跃迁，先后打造哈弗（SUV）和坦克（越野车）品牌，推动公司实现从80亿到2000亿的增长[10][11] 定位理论与品类创新 - 定位理论并非快消品专属，任何追求商业变现的行业（如汽车、AI）都需解决“为哪类用户解决何种具体问题”的核心命题[20] - 企业可分为“时间的朋友”（如白酒，依靠长期积累）和“时代的朋友”（借助技术趋势迅速放大），需判断自身所属类型以避免战略摇摆[22][23] - 真正的创新需被市场验证并能持续创造商业价值，而非停留在技术“发明”阶段[24] - 小鹏汽车在2024年通过与里斯合作，重新定位为“面向全球的AI智驾科技公司”，将AI智驾从可选配置变为产品基础属性，明确“30万以内最强智驾轿跑”的定位[24] - 在当下商业环境中，品类创新正从可选策略演变为市场准入条件，企业需清晰回答“自己站在哪里”[25] 存量时代的战略重心位移 - 中国经济进入存量阶段，企业增长逻辑从依靠市场自然扩张，转向在既有市场内依靠清晰取舍进行竞争[27] - 存量时代的增长越来越依赖于在用户心智中建立清晰的位置[29] - 里斯咨询近年方法论演进包括2022年提出“品类创新”，旨在通过对心智结构的重新切分，在饱和品类中开辟新增长路径[29] - 当前中国企业拥有三大战略机遇：AI等超级技术重塑行业竞争、消费观念向健康效率迭代、具备打造全球品牌的条件[29] - 里斯协助君乐宝推出无蔗糖子品牌“简醇”和高端品牌“悦鲜活”，在存量乳制品市场中拓展新增长路径[30] - 里斯协助卫龙找准“魔芋爽”作为新品类赛道，该品类在上半年实现超过21亿元收入，同比增长近44%，成为企业第二增长曲线[31] 复杂竞争与战略演化 - 里斯最新理论指出，品牌战略必须直面明确的“战略对手”以巩固心智定位[31] - 大疆与影石的竞争是“战略对手”博弈的例证：影石以“全景影像”差异化认知切入无人机领域，而大疆则依靠长期建立的“航拍无人机”核心认知巩固地位[31][32] - 在技术加速、边界模糊的时代，企业对手可能来自跨界、替代或完全不同的认知路径[32] - 里斯咨询的不可替代性在于其方法能随时代变化持续校准，将技术洞察纳入定位体系，并从品类创新延展至更复杂的战略博弈框架[32] - 在缺乏确定性增长红利的背景下，企业最大风险是在错误的认知坐标系中持续行动[33]