创始人反思与战略转向 - 创始人承认在预制菜风波中“硬刚顾客与舆论”的选择是错误的，并强调未来需更多倾听消费者声音，而非固守内部定义[3] - 创始人反思过去忽视顾客反馈是一个长期问题，反映了对企业文化与管理机制的深层思考[4] - 创始人个人因危机承受巨大心理压力，连续40天靠安眠药入睡[6] - 此次对外发声是对过去沟通方式的检讨，也是向外界释放“重新起步”的信号[8] - 创始人表态显示出公司正试图从“快公司”转型为“慢公司”，在“极致效率”与“顾客情感”之间寻找新平衡点[21] 危机影响与应对措施 - 舆情事件导致多地门店出现明显客流减少，部分门店客流同比下降近50–70%[16] - 危机爆发后，9月10日和9月11日所有门店日营业额分别下滑100万元，预计9月12日下滑200万元到300万元[16] - 公司采取发放全国通用100元堂食代金券以拉动客流[23] - 公司加强现场制作透明度，如承诺开放后厨参观、强调现场制作工艺[23] - 公司调整中央厨房与门店加工流程，推动部分预制加工前置至门店现场[23] - 公司已通过调改中央厨房以提升现制环节、调整价格、增强厨房透明度与服务体验等措施回应用户关切[8] 具体经营策略调整 - 公司进行价格调整，目前客单价在75元左右，部分产品降价近20%并承诺不回涨[8] - 公司战略转向打造“家庭欢乐餐厅”，继续深耕儿童餐[10] - 为提升客户体验，每个门店将配置10名“欢乐使者”，此举预计将提升人工成本5%，但被认为会带来正向消费循环[10] - 未来将先经营好现有300多家门店，不盲目扩张，并强调品牌的“正餐”属性[12] - 对于新设立与“预包装食品”相关公司的市场传闻，公司明确回应该实体主要用于餐饮服务经营，与涉“预制菜”业务无直接关系[20] 未来发展规划 - 短期内公司将努力修复口碑，恢复一、二线核心城市忠诚客群的信心[21] - 中期计划开发海外市场，据悉公司首家海外门店已落地洛杉矶[21] - 长期或将学习“胖东来”模式，将利益共享与极致服务融入公司基因[21] - 对于拥有近400家门店、17000名员工的大型连锁而言，放弃部分标准化成本优势重回“手工现做”，是对供应链、人力成本和单店盈利能力的极大考验[21]