文章核心观点 徕芬公司正面临增长压力与品牌转型困境 其核心产品吹风机的“平替”成功模式难以复制 在新拓展的电动牙刷、剃须刀品类中遭遇亏损与激烈竞争 公司试图通过拓品类、向上定价、自建工厂和进军洗地机市场来突破天花板 但前路充满挑战[5][8][9][33] 徕芬公司整体经营与战略困境 - 公司2025年GMV目标为60亿元 但2025年618 GMV仅3亿多元 较2024年的5亿元缩水近40%[11] - 2022至2024年双11全网GMV分别为2.9亿元、4.4亿元、5亿元 增速从51.7%降至13% 2025年双11采用“全域”口径统计 销售额为7.1亿元[11] - 公司正执行两大战略：拓品类与向上定价 以摆脱“平替”标签并寻求更高定价空间[8] - 创始人希望证明公司的创新能力 但“平替”标签难以改变 品牌向上之路艰难[9] - 公司收入规模与产能不匹配 新建超级工厂年产值超百亿 但公司收入仅为此数字的一半[15] 电动牙刷业务分析 - 第二代电动牙刷i2起售价399元 较第一代249元起售价大幅提升[5] - 新产品解决了充电触点氧化、刷头打牙等问题 并新增压力提醒功能[5] - 但横向对比竞争力不足 Usmile基础款起售价在300元以内 其P20PRO产品起售价285元 且智能功能已具备两年[5] - “老用户7折换新”营销策略受质疑 用户实际成本可能高于参与国补并卖掉旧产品[6] - 电动牙刷业务2024年全年净亏损8000万元[16] - 2023年发布后首月销售13.5万支 销售额超4000万元 2024年618曾霸榜三大平台 但2025年618跌至销量榜第五[16] - 公司营销投放重点在年轻人 而竞争对手Usmile重点投放妈妈群体[16] - 自有工厂因出货量不足导致规模效应差 工厂空置率高 每支牙刷均摊制造成本高达几十元[18] - 创始人承认第一款牙刷失败 行业刷头约30元 公司只卖9.9元 提供2年质保 299元售价毛利率低于40% 而对手毛利率约70%[18] 剃须刀业务分析 - 剃须刀研发历时四年 投入过亿元[21] - 产品上市初期毛利率非常低 2025年该品类大概率100%亏损[21] - 产品采用CNC一体成型工艺 但严重限制产能 CNC一天仅能加工8件 而注塑机日产能6000件 压铸机日产能3000件[23] - 发布初期产能准备不足 T1 Pro首批量产仅2000台 P3 Pro数量更少[23] - 2025年10月完成产能爬坡 双11期间P3 Pro贡献了60%以上的增量[23] - 产品定价进入高端赛道 T1 Pro起售价499元 P3 Pro售价699元[24] - 行业背景不佳 2024年中国电动剃须刀线上零售量5619万台 同比降9.5% 零售额86亿元 同比降8.1% 换机周期长达3-7年[26] - 公司切入了一个门槛低、同质化严重、增长萎缩的领域[24] 洗地机新业务与未来规划 - 公司已秘密研发洗地机至少半年 并从大疆挖来工程师主导[8][29] - 洗地机市场规模增长迅速 销售额从2019年不足1亿元飙升至2024年的141亿元 2025年上半年销售额同比增长30.3%[29] - 中国市场洗地机渗透率仅3.1%[29] - 但市场竞争已非常激烈 2024年产品型号突破1000个 品牌数量减少 市场向科沃斯、石头、追觅等头部集中[30] - 洗地机技术体系复杂 涉及水气分离、滚刷材质、智能算法等 是大疆都未能轻易改变格局的赛道[30] - 公司2026年扩张路径包括产品向照明和洗地机拓展 以及渠道端开设线下店 计划在20个核心城市开300家门店[29] - 2026年3月AWE展会将迎来品牌创立以来新品发布数量最多的一年[29] 吹风机核心业务与“平替”模式反思 - 吹风机是公司的现金牛业务 2021至2024年全球年销售额从1.5亿元增长至41亿元[14] - 该产品被市场普遍视为“戴森平替”[15] - 自有工厂为吹风机带来了20%的毛利率提升[18] - 但“平替”模式不可持续 边际效应递减 公司无奈将产品价格降至199元以应对竞争[33] - 吹风机的成功源于戴森留下的价格空白、短视频红利及精准营销 此成功条件在3C家电其他领域已不复存在[33] - 2025年双11 小米在吹风机、牙刷上的销量超过40亿元 是徕芬的好几倍 小米在供应链、资源等方面具备全方位优势[18] 研发、产能与供应链 - 公司拥有超过10万平方米制造中心 3000多名制造员工 零部件自给率超90%[15] - 2025年超级工厂投产 面积超40万平方米 年产值能超百亿[15] - 2025年研发投入比为5% 创始人希望提升至10% 高于中国家电公司3%-4%的平均水平 但低于戴森超10%的研发费用比[15] - 创始人过度关注产品细节导致公司动作变形 例如2024年618盲目备货200万套零部件导致损失[16] - 公司在供应商层面话语权不重 无法完全掌握生产节奏[23] - 过去两年公司进行了系统化人力变革 招募了许多来自大公司的研发与生产人员[30]