文章核心观点 - 万宁中国宣布将全面退出中国市场，其线下及线上平台将于2025年底至2026年初陆续停止运营，但跨境业务将继续保留 [5][6] - 公司退出中国市场的根本原因在于其战略与中国市场的游戏规则存在根本性错配，具体表现为扩张保守导致规模不足、未能适应新一代消费者的需求变化、以及运营模式与供应链效率未能跟上市场进化节奏 [9][11][15][17] - 母公司DFI零售集团在中国市场采取差异化战略，万宁的退出是其基于资源分配和回报评估后做出的理性收缩决策，集团在其他业务线（如美心餐饮、惠康超市）则采取了进取或合作的策略 [19][20][21] 万宁退出中国市场的时间安排 - 线下门店：最后营业日为2026年1月15日，之后正式停止运营 [5][6] - 线上平台： - 万宁官方商城（小程序）将于2025年12月28日24时停止运营 [5][6] - 天猫旗舰店、京东旗舰店、天猫保健品专营店将于2025年12月26日24时停止销售，相关售后服务截止日期为2026年1月25日 [5][6] - 会员权益处理：会员需在相应平台停止运营前使用积分，客服服务将于2026年1月16日终止 [6] - 保留业务：万宁跨境官方商城（小程序）及跨境天猫、京东、拼多多旗舰店将继续运营 [6] 万宁在中国市场发展失利的原因：战略与规模错配 - 扩张策略保守迟缓：与竞争对手屈臣氏相比，万宁扩张谨慎。屈臣氏巅峰时期门店数突破3000家，覆盖超300个城市，而万宁在中国内地的门店总数长期徘徊在200余家，未能建立起足够的市场纵深和品牌心智占领 [9] - 规模不足的负面影响：门店密度低导致品牌声量微弱、供应链成本高企、市场反馈滞后。缺乏规模使得公司难以获得供应链话语权，也无法支撑全渠道战略所需的仓储物流网络 [10][11] - 市场覆盖局限：门店主要集中在华南部分城市，在华北、华东、中西部市场几乎缺席，从未真正意义上成为全国性品牌 [11] 万宁在中国市场发展失利的原因：与新一代消费者脱节 - 店铺体验落后：公司延续的传统店员推销模式，与习惯自主掌控信息、通过社交媒体完成购物决策的年轻消费者（如Z世代）产生隔阂，被视为侵扰，导致门店沦为“提货站”甚至被绕过 [13] - 面临新消费势力竞争：以完美日记、花西子为代表的国货美妆品牌通过KOL营销、内容营销与年轻人建立紧密联系。新兴美妆集合店（如THE COLORIST、WOW COLOUR）则通过开放式、无推销的“游乐场”式体验吸引消费者，重塑了线下价值 [14] - 产品结构滞后：公司承袭药妆基因，侧重保健用品、药品和基础个护，形象偏向“家庭健康顾问”。但年轻消费浪潮驱动力是“悦己”与“社交”，追逐快速迭代的成分风潮和时尚包装（如维生素软糖），公司的自有品牌和选品体系在潮流感知和迭代速度上未能跟上 [15] 万宁在中国市场发展失利的原因：零售模式与运营失效 - 定位模糊：公司既未能成为年轻人追捧的时尚健康生活地标，也未能夯实作为家庭可信赖健康顾问的专业形象，在两面不靠的定位中逐渐流失核心客群 [17] - 供应链效率不足：有迹象表明，公司的供应链体系可能未能完全跟上以数据驱动、快速响应为特征的进化节奏，导致商品更新速度迟滞，影响了门店货品新鲜度和竞争力 [17] - 组织惯性制约：作为跨国零售集团的一部分，公司在应对中国市场颠覆性变化时受到诸多约束，难以像本土创业公司那样进行快速试错和激进转型，渐进式改良无法扭转系统性趋势 [17] 母公司DFI零售集团在中国市场的差异化战略 - 餐饮业务（美心集团）的成功模式：通过引入并本土化运营星巴克（华南区）、Shake Shack、元气寿司等国际品牌，深度介入运营以适应本土口味，并精准进驻高端购物中心，成功捕捉了中国消费者为体验、社交和文化认同付费的心理 [19] - 超市业务（惠康）的进取合作：2023年，惠康与内地生鲜电商叮咚买菜建立战略合作，共同构建数字化跨境食品供应链，计划首年通过新渠道实现约1亿港元的销售额。此举旨在借助叮咚买菜的庞大用户、前置仓网络和数据洞察，以轻资产方式将其供应链优势在中国内地市场变现 [20] - 战略资源的重新分配：万宁的退出很可能是因为集团判断其难以在竞争激烈的中国健康美容零售市场获得与投入相匹配的回报。将资源和注意力转向更具杠杆效应或已有成熟盈利模式的方向（如惠康合作、美心运营）是更为理性的商业决策 [21]