智驾公司A停摆与集团接管 - 智驾独角兽A公司停摆的直接原因是集团B因人事和财务问题对其全面接管，而非单纯技术硬伤 [1] - 去年4月，因一封举报信揭露一名年薪近百万的销售简历造假，引发集团大老板震怒并彻查，进而暴露出公司财务重大问题，导致公司彻底失去信任 [1] - 集团随后收回了A公司的公章以及包括审批付款在内的所有权限 [1] - 公司全员群在通过群聊通知停工前已被禁言，目前留下的300多位员工是去年11月大裁员后的剩余人员 [1] - 公司负责人乙获得集团老大无条件信任，但其将公司事务全权交由外援管理，自己成为甩手掌柜，外援缺乏创业精神、热衷内部斗争和捞钱，乙发现问题时为时已晚，只能配合外援向集团演戏 [2] 新势力车企C供应链管理失误 - 以供应链成本控制著称的新势力C公司，其供应链负责人近期因在内存涨价潮中未及时备货而被撤职 [3] - 此次失误直接触动了老板的雷区，因为公司此前曾因核心零部件备货不足吃过亏，老板早已明确划定红线 [3] 新势力车企D智驾路线与团队内斗 - 新势力车企D的智驾负责人丙离职，导火索是其上任后计划砍掉公司原有的约200人地图团队，此举触动了相关团队利益并遭到排挤 [4] - 丙在遭到内部人员向老板打小报告指责其工作不配合的同时，其负责的工作也出现纰漏，未能拿出让老板满意的成果，最终无奈辞职 [4] - 公司执着于高端技术定位，高度认可特斯拉发展路径，在技术研发上投入重金，曾是国内多个技术领域首个尝试者 [4] - 在前负责人带领下，公司智驾团队规模一度达到千人，并引入高精地图与激光雷达技术，竞争力堪比华为，但有图路线研发坎坷，地图团队消耗大量资源却未取得理想成效 [4] - 业内人士分析，砍掉地图团队对公司整体效益是更稳妥的做法，但与公司长期技术风格相悖，即便挤走负责人，公司未来仍面临有图方案落地难、拿不出成果的压力 [4] 物流公司E的L4自动驾驶战略困境 - 物流公司E对标滴滴，但其L4自动驾驶布局存在态度摇摆、团队整合不当及人才吸引力不足等问题 [5] - 公司将底层架构完全不同的L2和L4团队合并，本想协作提效，反而造成团队额外消耗 [5] - 今年裁员后，算法岗社招几乎颗粒无收，许多技术背景不错的人不愿加入，认为公司做L4是“外行领导内行” [5] - 公司计划从今年8月开始，耗费一年时间、投入60人及1.5亿元人民币，打造一支“头车有人、后车无人”的开放L4编队demo [6] - 该demo的成败将决定公司后续行动：若成功，CEO将用它拉投资；若失败，则可能对其控股的自动驾驶公司进行裁员 [6] 无人车公司F独立融资失败 - 无人车公司F在今年下半年提出拆分并独立融资的计划，但最终因融资困难而失败 [6] - 公司由集团CTO带队，以约10亿人民币的估值寻求融资，远低于无人车领域头部的百亿估值 [7] - 公司当年日常运营近1000台无人车，累计送货量达2000多万件包裹，同期友商送货量不到百万级，排名第二的车队直到2022年底运营数量也只有200多台 [7] - 经历团队几次换帅变动后，公司从物流实验室到自动驾驶实验室逐渐分崩离析，创始成员大多已转型为机器人、AI领域创业者 [7] - 有两家投资机构考察过该项目，但投资人认为其团队缺乏强大战斗力，且组织架构随时可能被集团收回，难以成为投资对象 [7] 主机厂G的创新困境与企业文化 - 某知名主机厂G内部鼓励创新，但执行中走向“表演式上班”的歪路，员工到点不下班但也不真正工作 [8] - 典型例子是整车散热系统整合方案：研发团队为展示压缩机的多功能性，在“创新必须可见”的导向下，在车上增加了第二个冰箱，结果挤压了后排空间，而绝大部分用户并不需要两个冰箱 [8] - 公司自动驾驶板块目前仅跑通两条demo路线，有传言称公司手握除华为以外业内所有公司的代码（多为跳槽员工带来） [8] - 旗下四五千人的工程师队伍产出寥寥，整个自动驾驶板块做得差，与鼓励创新的初衷相去甚远 [8] 智驾公司H的管理问题 - 智驾公司H内部管理走向极端，本质上是老板丁的一言堂，推行“饭圈式管理”：对内靠拉踩友商标榜自身成功，对外则用饭圈控评手段删除大量负面评价 [9] - 公司高管要么不听号令，要么阳奉阴违，多数人处于躺平状态，对公司漠不关心，曾有员工大半年没到岗而HR和部门负责人均不知情 [9] - 公司管理松散，600人的公司如同一盘散沙，缺乏体系化 [9] - 当年跟随老板打江山的核心人才，如今大多沦为燃烧在一线的耗材，基层管理者既无决策权也不了解公司整体规划，只能埋头苦干，不少人对公司心寒 [9] 新势力车企I的内斗与技术掉队 - 新势力车企I的高管甲在公司内日常沉默寡言但语出不逊、爱摆派头，甚至屡屡缺席CEO召集的核心业务研讨会，风评不佳 [9] - 甲在内部大肆挑起内斗，其嫡系几乎占据整个感知部门，该部门负责人带队与公司的方案部、端到端及百度系背景团队针锋相对，尤其与规控部门冲突激烈，导致严重内耗 [10] - 在智驾技术路线选择的关键节点，行业头部玩家已纷纷布局端到端，公司内部其他技术负责人及专家也多次建议CEO跟进，但CEO最终采纳了甲的反对意见 [10] - 此举导致公司错失智驾架构转型的最佳窗口期，待CEO醒悟时，智驾掉队的局面已难以挽回 [10] 自驾货运公司J的商业模式困境 - 自驾货运公司J陷入“L2辅助驾驶越做越亏，却不得不硬撑”的困境 [11] - 公司核心目标是通过开放干线L2积累数据以推动L4落地，为此推出多重激励政策，包括按司机使用自动驾驶的里程数补贴运费，以及“买十辆车赠一辆”的福利 [11] - 策略初期效果显著，产品投放后自动驾驶利用比例有可观增长，并压制了友商，公司采用租赁运营模式，向客户承诺提供稳定货源以抢占市场份额 [11] - 半年后货源供应问题集中爆发，因无法兑现承诺导致不少客户退货，进而造成大量车辆积压 [11] - 业内人士分析，L2仅为辅助驾驶，无法有效降低人工成本，反而增加技术研发与运营投入，导致越做越亏，但公司为维持“通过规模化走向L4”的资本叙事，只能硬着头皮推进 [11]