公司核心战略与增长蓝图 - 公司计划在2026年实现门店总数2万家，随后用四年时间冲击总数3万家的新高峰，这意味着过去三十多年完成的积累要在未来短短几年内被重新刷新一遍[4] - 肯德基计划在2028年门店突破1.7万家，并剑指国内首个经营利润达百亿的餐饮品牌[4] - 必胜客计划在2028年门店总数突破6000家，并在2029年实现经营利润较2024年翻番，相当于“再造一个自己”[4] 多品牌生态与“竹林效应” - 在肯德基与必胜客两大王牌之外，公司正培育一片“竹林”：肯悦咖啡已突破1800家，预计2029年将超过5000家；主打轻食的KPRO一年内已在20多个城市开出超100家；拉瓦萨咖啡也计划到2029年门店突破1000家[4] - 这种“竹林效应”的布局，地上枝叶多元，但真正支撑它们向上生长的是土下繁茂的根系：近四十年扎根于中国市场的供应链、数字化与会员体系[5] 规模扩张的挑战与应对 - 公司拥有中国餐饮行业最庞大的网络：超过1.2万家肯德基和4000多家必胜客[6] - 管理层认为规模搭建需要时间，公司从一开始就自建供应链，三十多年来一直都在做规模，但在不同时间做规模的方式要与时俱进[6] - 公司通过后端聚合、前端分层的策略，在保持品牌差异化的同时，以基础设施的搭建和共享最大化规模效应[9] - 首席技术官指出，在百胜多个品牌的背后有一个庞大的数字化中台支撑，通过把中台不断整合共享，可以受惠于小品牌，从而支持多个品牌快速发展[8] - 首席技术官认为，今天如果说是1000家店以下，其实是没有足够的规模能够去支撑去做中台的，这意味着千店规模以下的企业甚至不具备与百胜竞争的入场券[6][8] 数字化与AI战略 - 公司详细介绍了其AI战略，从智能点餐到披萨质量检测，目前已经在从运营到前端都接入了AI技术[11] - 数字化系统虽然很完整，但是建在不同的年代，技术平台不一样，要打通其实有难度，有了AI之后，才有可能借助智能体等技术，把“不同时代建的系统”串联起来[11] - AI落地面临组织惯性的挑战，员工对AI的信任需要时间培养，公司允许店经理修改AI给出的经营预测，决策的灵活度依然在餐厅一线员工手中[12] - 管理层相信，至少在今天，人是比机器聪明的[12] 创新业务模式与成本优化 - 公司聚焦主品牌，利用后端优势，不断在主品牌基础上孵化新模块、新店型，肯德基本身已成为新模块孵化的平台[14] - 肯德基通过“肩并肩”模式，在原有门店引入肯悦咖啡和KPRO，共享店经理和部分设施，将固定成本转化为可变成本，以降低新业务投资成本[16][17] - 面积在100平米左右，投资成本仅有原先标准门店三分之一的肯德基小镇模式，帮助肯德基进一步渗透关键点位和低线市场[17] - 必胜客推广卫星店和WOW门店等小店型，主打低投资门槛，WOW模式通过65-80万的低成本，帮助必胜客进入了超过40个之前没有必胜客的新城市[17] - 随着经济变化，公司采用更灵活的方式降低固定租金成本，如今70%的新店租约采用灵活的抽成模式，即“销售做多少，给业主抽成”[18] 财务表现与经营韧性 - 近几年，公司都保持超过1000店的净新增门店规模，但门店的快速扩张并没有影响其投资回报周期，肯德基的投资回报周期仍然保持在2年左右，必胜客的投资回报周期则缩短至2-3年[13] - 第三季度，公司同店交易额在门店扩张的情况下连续两个季度转正，利润率同比进一步提升[13] - 首席财务官表示，公司的增长预测并不假设任何宏观改善，任何改善都将是额外的利好[13] 市场竞争与策略定力 - 管理层强调在竞争中“做好自己”，不会刻意强调本土化，消费者需要什么就提供什么[6] - 面对外卖平台的新一轮补贴大战，公司表现冷静，认为影响比较有限，并基于2017年外卖大战的教训采取了选择性参与策略，主要在饮料品类参与补贴，在食物品类影响不大[12] - 公司利用行业动荡期与外卖平台达成了长期合作[12]