行业背景与趋势 - 2025年一级市场机构在招聘、募资和投资方面活动频繁，但关注度高度集中于少数热门行业，非热门赛道的商业计划书难以获得关注[3] - 赛道集中导致市场供需关系变化，话语权向少数优质项目倾斜，使得投后服务成为投资机构重要的谈判筹码[3] - 投后服务领域存在“军备竞赛”，各机构策略不同，有的侧重资源对接，有的开展定制化商业课程[3] 协立投资的投后理念与策略 - 公司定位为“不仅仅是投资人，更是有温度的创业合伙人”[6] - 投资策略体现为深度参与：投资组合中60%项目持股超过10%，70%项目为早期独家或领投，80%项目是首轮机构投资人[6] - 将投后管理分为两类：“风险防范性投后”（跟踪财务、业务、合规）和“主动支持与赋能”，后者是公司投后团队的重点[6] - 认为真正有价值的投后在于支持和赋能，而非防范和管控[7] - 投后团队成立10年仅保持两人配置，旨在避免陷入重复事务性工作，转而构建可复制的赋能系统[7] 砥砺会的核心模式与运作 - 砥砺会成立于2015年，是一个独特的投后服务组织，其使命是帮助创业者突破个人认知局限[4] - 运作模式灵感来源于线下私董会，以集体对话为核心，旨在达到高杠杆的赋能效果[8] - 每年举办4到6次全封闭式线下活动，每次为期两天，采用“东道主”提出具体问题，其他成员通过“U型七步法”共同讨论解决的模式[8] - 设有严格入会门槛：成员须为企业创始人且有真实管理需求，新成员需经历3次见习，并获得老成员认可[10] - 约定不纳入尚在“生死期”徘徊的企业，认为其首要矛盾是生存问题，而非管理[10] - 通过严格纪律营造高度信任、开放沟通的场域，被成员称为“孤独者的港湾，求索者的学校，梦想者的家园”[10][18] 砥砺会的价值主张与影响 - 认为影响创业效率的最大因素往往是创始人的认知，而非资源或技术[13] - 砥砺会的本质是帮助创业者关注“为什么出现问题”，而非简单地提供工具方法，通过真实场景倒逼认知迭代，被比喻为“照镜子”[13] - 通过具体案例说明其价值：例如，一家医疗器械企业创始人在砥砺会讨论后，通过召开“战略共识会”让高管团队参与决策，达成了比创始人设想更激进的目标共识[13] - 成员反馈表明，砥砺会帮助创始人更全面客观地认知自己，深刻影响其作为CEO的行动和决策[13][14] - 有成员表示，通过砥砺会的学习，自身从国企管理人员向企业家的转化度达到80%[14] - 砥砺会十年实践验证了投后服务作为一场关于信任、认知与人性洞察的“非标实验”的可能性[14] 砥砺会的发展与衍生 - 自2015年成立以来，砥砺会已发展至三期，汇聚46名正式组员，举办小组会议50余场，提出问题200余个，深入讨论企业问题40余个[16] - 已衍生出多种形态：专注于行业内深度交流的“战略研讨会”、聚焦运营管理细节的“运营提升研讨会”、针对特定领域的“行业讨论会”以及推动内部改革的“企业内部批评会”等[17] - 各类会议形式围绕“创始人的共享共建学习组织”这一核心理念展开[17] - 其价值超越了企业发展阶段，为成员提供了一套处理问题的普遍范式，适用于任何阶段和行业[18] 长期价值与未来愿景 - 砥砺会为投资机构带来了意料之外的收获，包括获得由成员推荐的优质投资项目，以及在募资时实现与被投企业的联动（如共同发起新基金）[19] - 创始人王鹂为砥砺会及个人设定未来目标：赋能100个初创企业、作为教练至少再工作10年、助力成员中诞生一家伟大的、能改变人类生活的企业[19] - 这种穿透企业生命周期的价值连接，被视为公司“温度赋能”最深的护城河[19]