公司核心战略与目标 - 公司提出RGM3.0战略，旨在同时保证韧性、增长和护城河，并强调韧性是第一位的，认为“稳了才能持续增长”[5] - 公司设定了雄心勃勃的门店扩张目标：计划在2028年门店总数超过2.5万家，2030年突破3万家[5] - 公司预计未来三年系统销售额实现中至高单位数的年均复合增长，经营利润实现高单位数的年均复合增长，并预计到2028年经营利润率不低于11.5%[5] 竞争策略与定价哲学 - 公司CEO明确表示不喜欢烧钱，认为做生意是为了赚钱，新业务可以前期投资但不能忍受亏钱[2][6] - 在咖啡价格战中，公司旗下肯悦咖啡通过月卡可将价格降至约6元一杯，并声称此价格仍能盈利[2][6] - 肯悦咖啡的平均售价在9-10元，此定价旨在争取中国庞大的速溶咖啡消费者群体，公司认为中国咖啡市场人均消费量远低于其他亚洲市场，增长空间巨大[8] 业务模式与成本控制 - 公司采用“前端分层、后端聚合”的发展策略，多个品牌共享供应链、研发、数字化等大中台资源，以分摊成本、相互赋能[4] - 肯悦咖啡采用与肯德基“肩并肩”的开店策略，共享门店空间与后端资源，显著降低了启动期成本并优化了人力与租金结构[6][7] - 通过调整产品结构，例如推广成本更低的气泡咖啡（2024年6月占肯悦饮品销售的一半），进一步控制成本并维持盈利能力[7] 对外卖补贴大战的应对 - 基于2017年外卖大战中必胜客参与补贴后销量下滑的教训，公司在此轮平台补贴中表现谨慎，会先计算订单盈亏再决定是否参与[2][9] - 公司采取了差异化策略：对处于成长期的肯悦咖啡参与饮料类补贴以获取流量，但对食物类补贴参与较少[9] - 公司利用平台竞争时机，达成了一些有利的长期合作约定，因此补贴变化对其销售和利润影响有限，反而有所上涨[10] 数字化与AI技术应用 - 公司利用生成式AI连接不同代际的技术系统，缩短改造时间并大幅降低改造成本[11] - AI已具体应用于运营，如必胜客的i-Kitchen系统优化订单分派，以及通过AI镜头自动检测披萨质量，将餐厅经理解放出来以专注于客户服务或管理更多门店[11][13] - 公司推出Q睿、D睿、C睿等智能体，主要采用内部知识库和私域数据，并设定规则让AI在不确定时直接回复“不知道”，以避免幻觉问题[13][14] - AI应用推广采取“点、线、面”渐进策略，并明确AI定位是辅助而非替代员工，以克服员工的“心理关”[15] 门店扩张与下沉市场策略 - 公司过去5年门店数从1万家增至超过1.7万家，正迅速接近2026年2万家的目标[5] - 在下沉市场，必胜客推出投资更低的WOW新店模型（投资65万-85万元，原主店为80万-120万元），2024年三季度已在近40个新城市开设了约250家店[13][25] - 低线城市租金和人力成本占比更低，WOW模型帮助必胜客打开了新市场，公司预计必胜客未来3年系统销售额将实现高单位数增长，2028年餐厅利润率预计不低于14.5%[25] 供应链与规模优势 - 公司很早就决定自建供应链，通过规模优势支撑多品牌发展[18] - 当门店规模超过1000家时，才具备足够规模支撑一个数字化平台，公司的大中台正通过AI技术进一步打通数据，增强对品牌发展的支撑能力[17][18] 租约策略与地产风险应对 - 公司物业以租赁为主，自购比例很少[20] - 过去10年公司将租约模式转向更灵活的抽成租约，目前新店中此类租约占七成，可与业主共担风险、共享利润，这有助于支持快速开店及向低线城市扩张的计划[21][22][24] 对必胜客全球战略审查的回应 - 对于百胜环球可能出售必胜客品牌的战略审查，公司表示其中国业务是独立实体，预计中国业务的高速成长期不会受到影响[25][26] - 关于是否参与收购，公司表示其并购标准极高，只有当标的具有重大战略价值并能给股东带来巨大收益时才会考虑[26] 市场前景与增长空间 - 公司认为中国市场空间巨大，目前其业务仅覆盖约三分之一的人群，中期目标是覆盖一半[17] - 公司观察到宏观消费市场出现早期回暖迹象，但其决策更多基于自身对市场的理解，并坚持既定打法[17]