核心观点 - 多家银行正对高端信用卡核心权益进行削减或提高使用门槛，行业从规模扩张转向存量经营 [2][5] - 权益收缩的直接原因是高端卡业务本身难以盈利，成本高昂而收入微薄 [7][8] - 银行保留并加码高端卡业务，旨在将其作为识别高价值客户、撬动财富管理等综合业务的“钩子”产品，追求整体客户价值的提升 [11][14] 行业趋势与现状 - 信用卡行业正从“跑马圈地”的粗放扩张阶段迈入存量竞争阶段，新增客户空间有限 [15][18] - 过去存在“高端卡低端化”现象以快速获客，但当前策略已转向“稳存量”，重点维护现有高质量客户 [18][19] - 高端卡持卡人在整体信用卡客户中占比较低，部分股份行高端卡客户占比通常不足10% [18] 权益调整的具体表现 - 削减高成本权益：某大行将部分机场贵宾厅服务从全年无限次调整为每卡每年至多6次；体检等服务被取消 [5][6] - 提高使用门槛：某外资行积分兑换刷卡金比例从400积分兑1元调整为500积分兑1元；最低兑换标准从8000积分大幅提高至30000积分 [5][6] - 权益质量下降：酒店权益从每年2晚缩减为1晚，且服务质量下降；自营机场贵宾厅服务被取消 [2][4] - 规则收紧：携伴政策收紧，部分机场从免费携伴变为按人数扣减持卡人权益次数；权益核销环节强化身份验证，需出示本人信用卡 [5][10] 高端卡盈利困境的原因 - 收入端微薄：国内刷卡回佣费率仅约0.3%，即消费1万元银行仅收入约30元，扣除成本后难以盈利 [7] - 成本端高昂：单次机场接送服务成本约200元至300元；酒店、贵宾厅等权益成本支出高 [7] - 客户行为影响：高端卡客户多将卡作为支付工具并按时还款，不产生分期贷款利息，对银行贡献主要为低费率刷卡手续费 [8] - 套利行为侵蚀：“羊毛党”通过转售权益（如机场贵宾厅、代驾）套利，导致权益实际使用率超出银行预算，推高成本 [10] 银行的战略考量与应对 - 客户分层与识别：高端卡是银行进行客户分层经营的策略，旨在将资源精准投放至高价值客户群体 [3][14] - 跨业务协同盈利：银行发展高端卡立足于“算大账”，即便信用卡业务本身亏损，也可通过撬动高价值客户，带动财富管理、私人银行等业务盈利 [11][14] - 业务联动案例：中信银行以高端信用卡为抓手，带动获取私行客户数同比提升21.96%；招商银行“双卡”客户占比达67.25% [14] - 聚焦细分领域：部分银行在存量竞争下收缩卡品种类，聚焦文旅等细分领域打造特色品牌，而非盲目扩张规模 [19] 国内外市场差异 - 盈利模式不同：国外信用卡是厚利型产品，回佣费率通常在2%左右，可依赖刷卡手续费盈利；国内行业则更多依靠中低端市场的分期业务实现收益 [9]