麦肯锡的领导力培养模式 - 麦肯锡不仅是咨询巨头，更是一个领导力工厂，培养了18位现任财富500强CEO和28位全球大型企业CEO [1] - 公司致力于为重视继任计划的企业提供如何效仿其模式以加强内部人才梯队的蓝图 [2] 培养方法的核心要素 - 采用严谨且有意为之的方法，新顾问从入职第一天起就在不同行业、地区和职能部门轮岗，快速适应并掌握陌生业务 [3] - 早期即接触高风险决策，加速判断力培养，建立董事会所青睐的信心 [3] - 强调建设性异议的文化，层级观念淡薄，顾问被训练去挑战假设并提出反对论点，即使面对高级合伙人或客户CEO也是如此 [4] - 通过持续辩论直至最佳方案胜出的纪律，培养未来领导者承受审视、压力测试自身逻辑并在有限信息下做出艰难决策的能力 [4] 支持体系与反馈机制 - 校友网络积极参与，在公司面临争议时会提出强烈警告，深切关注公司在世界上的角色 [5] - 对职业早期至中期员工提供 relentless 反馈，评估频繁且严格，并辅以高级合伙人的指导 [5] - 实行“不晋升则出局”的模型，要求员工持续成长，否则离开，从而培养出持续改进的习惯和在审视下茁壮成长的韧性 [5] 对企业的借鉴意义 - 在继任失误可能导致数十亿美元价值损失的市场中，麦肯锡提供了构建自我更新领导力引擎的蓝图 [6] - 具体措施包括让高潜力人才早期接触多元业务以培养广度和模式识别能力，通过分配具有明显风险的延伸任务快速赋予新兴领导者实权 [6] - 使反馈和指导成为常态而非形式，并创造一种期待异议的环境，以培养未来领导者辩论战略并承担结果的能力 [6]