公司经营现状 - 2025年Q1公司面临严峻形势，销量高度承压，两个品牌累计交付4.1万辆，不及理想、小鹏的一半 [1] - 被寄予走量希望的乐道品牌一季度月均销量不足5000辆，营销费用大幅增加但未达预期效果 [1] - 公司加速推进全公司范围内的组织变革，明确2025年Q4实现单季度盈利为最重要目标 [2] 组织架构调整 - 公司构建横向组织"车型产品线"，覆盖从研发到售后全生命周期，优化横向协同效率 [3] - 车型产品线总经理需对完整经营结果负责，改变多部门协同低效状况 [3] - 各业务集群持续瘦身，进行组织精简合并与人员缩减，包括高职级管理层 [4] CBU经营机制 - 公司落地CBU机制，将经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，明确经营目标、成本目标和投资回报目标 [2] - 单车、fellow、门店、营销活动等CBU已建立经营模型，每两周举办例会推进机制进展 [3] - CBU机制下建立单车经营报表，精细到一车一价，作为考核依据 [6] 销售体系改革 - fellow是优先级最高的L0级CBU之一，围绕单个fellow的经营能力形成经营报表 [6] - 按照ATV分点数设计管理规则，区分不同车型和配置的激励点数，减少内耗 [7] - 精简非直接销售人员岗，如UR fellow职能融合到销售环节 [8][10] 产品与供应链优化 - 新款ET5、ET5T实现超500项零部件升级，全车焕新率达45% [17] - 改变结构性成本问题，供应链敢于拿成本挑战上游需求，明确成本边界 [18] - 新款5566去掉接近零用户感知的冗余设计，如预埋的V2X车路协同感知单元 [19] 研发管理 - 基于CBU机制收紧研发项目审批，2025年初提报的500多个项目仅约一半立项成功 [21] - 实施工时机制，量化员工对项目的贡献，流行打招呼方式为"今天你有code吗" [21] - 业务资源边界明确限定，倒逼业务负责人在有限资源内寻找解决方案 [22] 产销协同 - 建立产销联席周例会机制，李斌每周参加，目标实现小时级敏捷决策 [16] - 新款5566切换损耗比历次产品切换少50%，整体损失控制优于行业水平 [13] - 销端通过促销政策或fellow推荐引导，提升选装率，减少呆滞库存 [15] 成本管理 - 李斌强调"一百万倍成本思维"，成立成本委员会推动降本方案 [19] - 每个车系制定实时量化的降本看板，查看零件、系统、车型、品牌的降本进度 [19] - 避免重复错误，如三代车型完全规避接口不一致的过度设计 [19] 品牌与产品策略 - 乐道L60交付8个月后销量逆势反弹，5月销量增长超40% [5][23] - 新款5566全系标配Nappa，由于规模效应提升反而成本更低 [18] - 公司放下执念，顺应市场规律，新款5566顺利实现发布即交付 [12] 企业文化与意识改革 - 李斌自费赠送《日航的奇迹》，强调意识改革是经营组织转型的关键 [8] - 从商业本质规律、核心业务本质规律、人性的本质规律出发，体现价值创造 [8] - 公司流行"不仅要做对的事，也要把事做对"的理念 [20][21]